Valeurs d'entreprise : des règles de décision pour des équipes de cultures différentes

Ce que m'a appris une salle de réunion

Un de mes clients avait cinq valeurs principales. Elles étaient affichées au mur de la grande salle de réunion, celle qui accueillait l'équipe de direction générale et la réception des clients. Il existait aussi une seconde salle, plus petite, utilisée bien plus souvent par les groupes de projet de l'entreprise. Faute de place, quatre valeurs seulement sur les cinq y figuraient.

Nous avons ensuite évalué, dans l'entreprise, les valeurs les plus actives et les moins actives. Je vous laisse deviner laquelle arrivait en dernier : celle qui manquait au mur de la petite salle.

Je ne prétends pas qu'un affichage explique tout. Mais l'épisode montre une chose simple : une valeur vit là où les gens travaillent, au moment où ils décident. Elle ne vit pas dans le hall d'accueil. La salle où l'on débat des projets est l'endroit où une valeur se joue, et quand elle en est absente, elle disparaît des conversations.

C'est ce qui m'a convaincu qu'une valeur ne vaut que par ce qu'elle permet de décider. Cet article, troisième d'une série sur la culture d'entreprise, montre comment faire des valeurs de vraies règles de décision, même quand les équipes ne partagent ni la langue ni les habitudes. Le cadre général est posé dans Culture d'entreprise : la formuler en vision, mission et valeurs dans un groupe international.

Une valeur n'est pas une vertu

Une vertu est une qualité personnelle que tout le monde approuve : l'honnêteté, la générosité. Une valeur d'entreprise est autre chose. C'est un choix de priorité que l'organisation assume, avec ce qu'il coûte.

Dire « nous valorisons l'autonomie » n'a de sens que si cela change des décisions : par exemple, accepter qu'un site local choisisse une méthode différente du siège. Une valeur qui ne coûte jamais rien ne sert à personne.

Une valeur utilisable a trois propriétés :

• elle aide à arbitrer entre deux options défendables ;
• elle a un coût : elle oblige parfois à renoncer à quelque chose ;
• elle s'observe : on peut voir quelqu'un la mettre en pratique, ou ne pas le faire.

Le piège des mots universels

Les valeurs d'un groupe sont souvent écrites dans une langue (l'anglais ou le français) puis diffusées telles quelles. C'est là que le sens se perd. Les travaux d'Erin Meyer sur la communication entre cultures le montrent bien : le feedback direct est vu comme une preuve de respect dans certaines cultures et comme un manque de tact dans d'autres.

Il faut donc toujours définir chaque valeur par des comportements précis, pas par un mot seul. « Franchise » devient alors, par exemple : « quand je vois un problème dans le travail d'un collègue, je lui en parle en tête à tête dans les 48 heures ». Cette phrase se traduit mieux qu'un mot abstrait, et elle laisse chaque culture trouver sa manière de la mettre en œuvre dans la forme.

La méthode des dilemmes

Plutôt que de demander à une équipe « quelles sont vos valeurs ? », ce qui donne des listes interchangeables, je lui demande de décrire des décisions difficiles réelles. La méthode se déroule en quatre temps :

1. Collecter cinq à huit dilemmes que l'équipe a vraiment vécus : un client à perdre ou une règle à plier, un collègue à soutenir ou un résultat à protéger.
2. Faire décider chacun séparément, puis comparer. Les désaccords montrent où les valeurs réelles diffèrent.
3. Trancher en groupe et noter la raison : « nous avons choisi cela parce que… ».
4. Extraire les raisons qui reviennent. Ces raisons sont vos valeurs réelles, exprimées en langage de décision.

Cette méthode évite les mots creux. Les valeurs qui en sortent sont déjà rattachées à des situations que chacun reconnaît, dans n'importe quel pays.

Un exemple, inventé pour illustrer : une filiale doit choisir entre livrer à la date promise un produit qui comporte un défaut mineur, ou retarder de deux semaines. Selon la raison qui l'emporte (« le client passe avant le calendrier » ou « notre parole donnée au client passe avant la perfection »), on ne retient pas la même valeur.

Quand deux valeurs s'opposent

Un bon système de valeurs en contient qui s'opposent parfois : vitesse et rigueur, autonomie et cohérence, exigence et bienveillance. Ce n'est pas une faiblesse. Il faut simplement dire à l'avance laquelle l'emporte, et dans quel contexte. Par exemple : « en cas de doute sur la sécurité, la rigueur l'emporte toujours sur la vitesse ». Cela évite aux managers de réinventer la règle à chaque conflit.

Les mettre dans les pratiques RH

Une valeur qui n'entre pas dans les pratiques de ressources humaines reste une affiche. Voici les quatre moments où elle doit apparaître :

• le recrutement, par des questions de situation réelle (« racontez-moi une fois où… ») plutôt que par des questions de principe ;
• l'intégration, par des récits concrets plutôt que par un livret ;
• l'évaluation, où les comportements attendus pèsent à côté des résultats. Une évaluation à 360° est particulièrement adaptée, puisqu'elle recueille le regard de plusieurs interlocuteurs sur la façon dont une personne applique les valeurs ;
• la promotion, qui est le signal le plus fort : on ne promeut pas quelqu'un qui obtient des résultats en contredisant les valeurs.

Faire vivre les valeurs au quotidien

Je conseille de ne pas lancer toutes les équipes en même temps. Une démarche qui fonctionne bien suit une cascade : la direction s'approprie d'abord les valeurs sur ses propres décisions, puis chaque responsable les discute avec son équipe et les illustre par des cas locaux. Ce dernier point compte beaucoup dans un groupe international : une équipe qui fournit ses propres exemples s'approprie la valeur dans sa propre culture. Cela rejoint les questions que je traite avec les dirigeants sur leur posture.

Comment savoir si les valeurs fonctionnent

Quelques signes concrets valent mieux qu'un sondage :

• les managers citent-ils les valeurs pour justifier une décision difficile ?
• un collaborateur ose-t-il rappeler une valeur à son responsable ?
• les personnes promues incarnent-elles les comportements attendus ?
• les entretiens de départ évoquent-ils un écart entre les discours et la pratique ?

FAQ

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : la formuler en vision, mission et valeurs
• Vision et mission : un horizon, une route
• Se faire accompagner par un coach de dirigeant

Cet article a été rédigé par Marc Prager.