Il n’est pas toujours de bon ton de demander l’avis de son équipe
Hofstede précise que des inégalités existent dans toutes les sociétés, toutes les cultures et toutes les entreprises — à des degrés divers. En revanche, leur degré d’acceptation est indépendant de leur ampleur : certaines cultures tolèrent mal des inégalités pourtant faibles, tandis que d’autres acceptent plus volontiers des écarts importants.
Mieux comprendre avec l’indice de distance hiérarchique
Le Kazakhstan affiche un indice de distance hiérarchique élevé, voire très élevé. Il y est donc peu concevable qu’un directeur utilise les mêmes moyens de transport que ses collaborateurs (voir le graphique ci-dessous) : le cas échéant, c’est le signe d’un problème dans l’organisation. Cela explique l’énergie déployée pour me faire prendre un taxi individuel plutôt qu’un taxi collectif.
Les notions de plaisir vs modération en management interculturel en Russie
La dimension « plaisir vs contrainte » (IVR) d’Hofstede nous apprend que la satisfaction immédiate n’est pas une priorité en Russie, où l’indice est faible (40) : là-bas, un besoin peut attendre. Le peuple russe a toujours su composer avec de fortes contraintes. En management, vos collaborateurs se plaindront très rarement de leurs conditions de travail — l’acceptation reste plutôt la règle.
Petit rappel des faits
Pour rappel, l’indice de distance hiérarchique mesure le degré d’acceptation de la répartition inégale du pouvoir par ceux qui en détiennent le moins dans les institutions et les organisations, à partir de leur propre système de valeurs. En résumé, il traduit la capacité des équipes d’une entreprise à accepter les inégalités. Le modèle d’Hofstede précise que cet indice est déterminé par les personnes les plus « victimes » des inégalités, c’est-à-dire celles qui se trouvent « en bas de l’échelle sociale ».
Pour aller plus loin
Voyons maintenant comment cela s’applique concrètement au management.
Dans une culture à faible indice hiérarchique, les salariés s’attendent à être consultés par leur manager sur les décisions importantes. Ils n’hésiteront pas à aller le lui faire remarquer si ce n’est pas le cas.
D’ailleurs, dans les entreprises à faible indice de distance hiérarchique, les managers ont pour habitude de demander l’avis de leurs collaborateurs.
Je me souviens, lors d’une de mes expatriations en Russie, avoir procédé ainsi avec mon équipe. J’ai été surpris de m’entendre répondre par la responsable de la logistique : « c’est à vous de me dire Monsieur ; c’est vous le responsable ».
Sans la moindre aigreur ni insolence : c’était bien de la surprise qu’exprimait cette collaboratrice.
L’indice de distance hiérarchique d’Hofstede m’a fait comprendre que je devais prendre un chauffeur…
La base de l’auteur couvre plus de 80 pays, mais certains manquent — je n’y ai pas trouvé de pays d’Asie centrale. Culturellement, l’indice de distance hiérarchique du Kazakhstan se situerait entre celui de la Chine et celui de la Russie.
J’ai vécu plusieurs années au Kazakhstan, pays absent de la liste d’Hofstede. Là-bas, la culture reste fortement influencée par la Russie — le russe est d’ailleurs l’une des langues officielles.
Je me souviens d’un échange avec le responsable de la sécurité de la société.
C’était en 2008. Je venais de lui raconter que j’avais été arrêté par la police pour un prétendu contrôle des papiers du véhicule — en réalité, une tentative des policiers kazakhstanais de m’extorquer quelques « tengués », la monnaie locale.
De retour au bureau, je lui ai demandé ce que nous pourrions faire face à ces arrêts intempestifs, qui pouvaient durer de 15 à 20 minutes.
Il m’a simplement répondu : « Compte tenu de votre statut de directeur général de la filiale, vous devriez tout simplement avoir un chauffeur ! »
Cette conscience des inégalités, au Kazakhstan, rend tout à fait normal pour un employé que son responsable dispose de certains avantages : voiture, déplacements en première classe, grand bureau, etc.
… et puis le taxi aussi !
Ce modèle permet à la fois de comprendre ce qui s’est passé et d’aider les futurs expatriés à mieux se préparer. Il fait partie des outils que je mobilise dans mes formations à l’expatriation.
Voici un autre exemple tiré de mon expérience :
Un matin, alors que mon véhicule était en révision, je me suis rendu au bureau en taxi. C’était à Almaty, quelques mois après qu’on m’avait fait comprendre qu’avec mon statut, j’aurais dû avoir un chauffeur.
Bien sûr, je n’avais pas cédé à cette tentation et je continuais de conduire moi-même mon véhicule.
Un système de minibus amenait et ramenait les collaborateurs entre l’usine et leur domicile. Pour rentrer, j’ai donc décidé d’utiliser l’un de ces minibus, pensant être rapidement déposé en centre-ville.
C’était aussi l’occasion de côtoyer des collaborateurs que je croisais rarement autrement.
Je compris mon erreur bien plus tard !
Avec le recul, je comprends pourquoi le chauffeur du minibus et la responsable du bureau avaient mis tant d’énergie à m’éviter de monter dans ce minibus : ce n’était tout simplement pas digne de mon statut.
Lorsque le véhicule du directeur est en réparation, il est de bon ton de lui commander un taxi particulier. J’ai eu beau insister pour être déposé par ce minibus, j’ai vite abandonné et suis rentré chez moi en taxi individuel !
Voici donc une bonne illustration de l’indice de distance hiérarchique, l’une des six dimensions du modèle de management interculturel de G. Hofstede.
Dans un pays scandinave, la même démarche aurait sans doute été bien plus simple — je n’y aurais probablement même pas eu de voiture de société.
Cet article a été rédigé par Marc Prager.
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