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Management interculturel

Patrons ! Osez l’indice de distance hiérarchique d’Hofstede

L’indice de distance hiérarchique est un excellent moyen de comprendre le style de management de votre dirigeant responsable d’équipes. En fonction de sa nationalité, le modèle de management interculturel d’Hofstede vous aidera à mieux communiquer avec lui. Nous regardons au travers des différents attributs du pouvoir comment l’indice de distance hiérarchique peut se manifester en entreprise

L’indice de distance hiérarchique va devenir un repère clé dans les organisations. A quoi devez-vous être vigilant pour bien comprendre la culture d’une organisation ?

Les attributs du dirigeant dans les entreprises nous renseignent sur le niveau de l’indice de distance hiérarchique.

Nous continuons notre découverte du modèle de management interculturel d’Hofstede en l’illustrant par de nouveaux exemples tirés de mon expérience à l’étranger.

Cet article est directement destiné aux dirigeants ou aux cadres supérieurs responsables en entreprise.

Pour rappel, l’Indice de Distance Hiérarchique reflète la mesure du degré d’acceptation de la répartition inégale du pouvoir.

Par ceux qui ont le moins de pouvoir dans les institutions et les organisations. Elle est mesurée à partir de leur système de valeurs.

En résumé, Il s’agit de la capacité des équipes dans une entreprise à accepter les inégalités.

Le modèle d’Hofstede précise que cet indice est déterminé par les gens les plus « victimes » des inégalités, c’est-à-dire ceux qui sont « en bas de l’échelle sociale ».

Il n’est pas toujours de bon ton de demander l’avis de son équipe

Il précise que dans toutes les sociétés, toutes les cultures et toutes les entreprises, des inégalités existent. Elles sont plus ou moins importantes.

En revanche, le degré d’acceptation est indépendant de la taille des inégalités. Certaines cultures acceptent beaucoup moins les inégalités, même relativement faibles.

Alors que dans d’autres cultures, il est plus couramment accepté de voir des inégalités de taille importante.

Composantes du modèle de management interculturel de Hofstede. Indice de distance hiérarchique

Regardons maintenant comment cela pourrait être appliqué au management.

Dans la poursuite de cette hypothèse, les salariés de l’entreprise dans une culture à faible indice hiérarchique s’attendront à être consultés par le manager sur les décisions importantes. Ils n’hésiteront pas aller le voir pour le lui faire remarquer si jamais cela n’était pas le cas.

D’ailleurs, les managers d’entreprises disposant d’une culture à faible indice de distance hiérarchique ont l’habitude de demander à leurs collaborateurs leur avis.

Je me rappelle, lors d’une de mes expatriations en Russie, avoir procédé de la même façon avec mon équipe. J’ai été surpris de m’entendre répondre par la personne responsable de la logistique : « c’est à vous de me dire Monsieur ; c’est vous le responsable ».

Cela bien sûr sans aucune aigreur ni insolence d’aucune sorte. C’était bien de la surprise que cette collaboratrice exprimait.

L’indice de distance hiérarchique d’Hofstede m’a fait comprendre que je devais prendre un chauffeur…

Il y a plus de 80 pays dans la base de l’auteur. Certains cependant sont manquants. Je n’ai pas remarqué de pays d’Asie Centrale. Culturellement, l’indice de distance hiérarchique du Kazakhstan se situerait entre la Chine et la Russie.

J’ai vécu plusieurs années au Kazakhstan (pays qui ne fait pas partie de la liste des pays d’Hofstede). Là-bas, la culture est fortement influencée par la Russie. Le russe est d’ailleurs une des langues officielles.

Je me rappelle d’un échange avec le responsable de la sécurité de la société.

Composantes du modèle de management interculturel de Hofstede. Indice de distance hiérarchique

C’était en 2008. Je venais de lui raconter que j’avais été arrêté par la police pour un prétendu contrôle des papiers du véhicule. Il s’agissait en réalité de tentatives des policiers kazakhstanais pour m’extorquer quelques « Tengués », la monnaie locale.

De retour au bureau, je lui ai demandé ce que nous pourrions faire par rapport à ces arrêts intempestifs qui pouvaient durer de 15 à 20 minutes.

Il me dit tout simplement : « Compte tenu de votre statut de directeur général de la filiale, vous devriez tout simplement avoir un chauffeur ! »

La conscience des inégalités au Kazakhstan rend tout à fait normal pour un employé d’une société de concevoir que son responsable ait un certain nombre d’avantages. Tels que la voiture, les déplacements en première classe, un grand bureau, etc.

… et puis le taxi aussi !

Ce modèle permet à la fois de comprendre ce qui s’est passé, et permet aux managers qui vont s’expatrier prochainement de mieux se préparer. Il fait partie des outils que j’utilise lors des formations à l’expatriation que je dispense.

Voici encore un autre exemple tiré de mon expérience :

Alors que mon véhicule était en révision, un matin je me suis rendu au bureau en taxi. C’était à Almaty, quelques mois après avoir entendu qu’avec mon statut, j’aurais dû avoir un chauffeur.

Bien sûr, je n’avais pas cédé à cette tentation et j’avais continué à conduire moi-même mon véhicule.

Il y avait un système de minibus qui amenaient et ramenaient les collaborateurs de l’usine au domicile. Ainsi pour rentrer, je pris la décision d’utiliser un de ces minibus pensant être rapidement déposé en centre-ville.

C’était aussi pour moi l’occasion de côtoyer des collaborateurs que j’avais rarement l’occasion de voir directement.

Je compris plus tard mon erreur !

Avec le recul, je comprends maintenant pourquoi le chauffeur du minibus et la responsable du bureau avaient mis autant d’énergie à éviter que je monte dans ce minibus : ce n’était pas digne de mon statut.

Lorsque le véhicule du directeur est en réparation, il est de bon ton de lui commander un taxi particulier. J’ai donc vainement insisté pour pouvoir être déposé par ce minibus. Puis j’ai rapidement abandonné et suis rentré chez moi en taxi individuel !

Voici donc une bonne illustration de l’indice de distance hiérarchique du modèle des six dimensions du modèle de management interculturel de G. Hofstede.

Comment l’indice de distance hiérarchique nous aide à comprendre ce qui s’est passé ?

Le Kazakhstan est un pays avec un indice de distance hiérarchique fort, voire très fort.

Dans ce pays il est donc peu concevable pour un collaborateur que le directeur utilise les mêmes moyens de transport que lui.

Regardez sur le graphe ci-dessous. Le Kazakhstan se situe probablement entre la Chine et la Russie.

Si c’est le cas, c’est qu’il y a un problème dans l’organisation. Cela explique l’enthousiasme et l’énergie dépensée à vouloir me faire utiliser un taxi individuel et non un taxi collectif.

Management Interculturel. Indice de distance hiérarchique, premier dimension du modèle de Hofstede.
Indice de distance hiérarchique comparé Russie Chine France

Ainsi, la même démarche aurait été tout à fait aisée dans un pays scandinave, dans lequel probablement je n’aurais pas eu de voiture de société.

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