Comment je m’y suis pris ?

J’engageai un certain nombre de démarches avec le service comptable afin d’améliorer la situation. Ce dossier étant considéré comme prioritaire par la direction du Groupe. J’y investis donc beaucoup d’énergie. La conséquence : des retards considérables dans l’encaissement des paiements clients.

L’analyse de la situation

Les raisons des retards de paiement des clients, que j’avais interrogés à ce sujet, étaient dues à la mauvaise qualité des factures.

Ils ne pouvaient pas payer car la facture était « fausse » ! C’est-à-dire qu’elle ne correspondait pas à la prestation qui avait été effectuée. Et cela leur posait aussi des difficultés dans la gestion de leur propre trésorerie.

En premier lieu, je remarquai que les petites erreurs généraient des retards

Ensuite, le département commercial bloquait les contrats détaillés avec les annexes. Ainsi, le service comptable effectuait des facturations sans avoir les éléments complets, nécessaires à ces opérations.

Puis, quelques mois passèrent et l’ensemble du service comptable mit une grande énergie après avoir  imposé qu’on leur donne l’ensemble des éléments (double des contrats, procédures, remises, accords-cadres…). Ce qui était nécessaire pour rétablir une facturation de qualité. C’est aussi cela la formation des managers.

Le taux de retour des factures refusées par le client passa de 17 % à 3 %. Encore trop aux yeux de certains. Mais c’était déjà une nette amélioration !

Finalement nous avons été surpris par l’arrivée de consultants d’un cabinet d’audit qui intervenait, une fois les comptes « apurés », pour auditer nos processus comptables.

Finalement, surpris par la méthode de la Direction, et en position très inconfortable devant l’équipe à laquelle j’avais tant demandé durant les six premiers mois de mon arrivée, je prends mon téléphone pour demander au siège quelques explications.

Voici ce que j’obtiens :

Les conclusions de l’audit furent assez simples : les procédures comptables en place étaient en ligne avec les recommandations du Groupe et le paramétrage de l’outil informatique était très satisfaisant. Que fait le siège? Quid de la formation des managers à la direction financière?

L’activité présentait une exposition au risque fiscal très faible, élément majeur dans un pays comme la Russie.

Bref, une très belle évaluation sur laquelle nous aurions souhaité avoir un peu plus de feed-back positif de la part de la Direction.

Mais le pire était à venir…

Au début de l’été, soit 6 mois après la « difficile digestion de cette amère pilule », la chef comptable apporta une facture de 13 000 $ concernant un « audit » et me demanda si je savais à quoi cela pouvait correspondre.

Cette facture datait de l’exercice précédent et venait impacter fortement notre marge.

Conseil n°1 : La prise de décisions

Faire le choix préalable d’un changement de direction au niveau de la filiale (constitué par mon arrivée) OU d’un audit externe.

L’audit peut précéder le changement de direction. L’inverse est efficace.

Il est préjudiciable pour une organisation de subir un « double contrôle » au même moment.

Conseil n°2 : La cohérence et l’alignement des décisions du dirigeant

Mettre en cohérence ce qui peut être perçu comme une sanction (un audit) avec les résultats.

Ainsi, dans l’exemple ci-dessus, le redressement spectaculaire des comptes est assorti d’une « sanction ».

Les auditeurs, envoyés par la Direction Générale, viennent vérifier les processus de fonctionnement.

L’audit doit être diligenté au moment où les difficultés sont diagnostiquées et non lorsque l’équipe commence à les résoudre !

Où est l’encouragement à faire du meilleur travail ? Comment s’assurer que les managers développent clairement leurs équipes ? L’idéal est de les former au management

Conseil n°3 : La confiance dans l’équipe et la prise de risques

L’audit est souvent perçu par les collaborateurs comme un signe de contrôle. Cela vient baisser leur niveau de confiance.

Lorsqu’un doute existe entre la représentation de la Direction et une équipe, il peut être nécessaire de faire venir un coach afin d’approfondir les représentations de chacun par rapport aux autres.

Commencez par avoir une vision partagée de la situation et de sa gravité.

Conseil n°4 : La précision dans les faits et la transparence avec les acteurs

Les honoraires des cabinets d’audit sont sans commune mesure avec le coût des ressources comptables et financières en interne, dans l’entreprise.

Tous les membres de l’équipe commerciale n’ont pas l’information nécessaire pour comprendre les raisons d’un tel choix.

Rien de tel, dans le cas d’une facture qui semble exorbitante, que de demander au cabinet de préciser sa décomposition.

En effet, la facture nous a semblé démesurée car nous n’avions rencontré qu’une partie des interlocuteurs localement.

D’autres rendez-vous ont ensuite eu lieu au siège avec les équipes dirigeantes de la filière comptable et financière. C’est aussi lors de ces rendez-vous que se joue la prise de poste.

Conseil n°5 : L’autonomie des managers

Ne fragilisez pas le management. Le directeur de la filiale que j’étais s’est retrouvé lors de cette mission dans une position plus délicate après l’intervention du siège qu’avant.

J’ai joué mon rôle de manager exigeant en demandant à l’équipe comptable de revoir l’ensemble de ses processus de facturation.  Ceux-ci ont accepté et réussi un changement important.

Parallèlement, la Direction du Groupe a diligenté un audit mettant le manager en porte-à-faux. Celui-ci a demandé des efforts, une réorganisation, mais n’a pas eu la maîtrise complète du processus et a lui-même été l’objet d’un contrôle.

Pour le collaborateur, la question qui se pose est de fait : à qui faire confiance ?

Conseil n°6 : La formation des managers au management interculturel

Les montants de la facture présentée par le cabinet d’audit externe sont exorbitants par rapport aux salaires locaux.

Une personne supplémentaire dans l’équipe aurait représentée un moindre coût.

Il semble donc important pour les dirigeants du siège d’analyser d’abord la réalité locale. Regardez aussi les liens entre les collaborateurs et le dirigeant. Cela s’appelle l’indice de distance hiérarchique. Ensuite chiffrer la demande et enfin seulement, de prendre une décision.

Conseil n°7 : L’écoute critique des recommandations

La responsable comptable de l’équipe dont je venais de prendre l’animation était une personne qui montrait une grande courtoise.

Réputée bien élevée, mais sans compétences particulières, elle n’était pas forcément disposée à régler ces problèmes financiers urgents.

Dans la réalité, cette recommandation s’est révélée tout-à-fait erronée.

Il est donc urgent d’écouter chacun et de ne suivre l’avis de personne.

En conséquence votre intuition et votre raisonnement seront les meilleurs atouts.