Comprendre la formation des managers
Avec le recul, je suis surpris d’avoir mis autant de temps à comprendre. Cela faisait plus de six mois que les factures fournisseurs étaient réglées en temps et en heure.
De plus, les délais d’encaissement d’un pays comme la Russie étaient meilleurs que ceux réalisés dans la plupart des autres filiales occidentales du Groupe. Voici donc quelques-unes de mes réflexions de coach-consultant, à destination des dirigeants, quant à la gestion d’un tel événement :
Le sujet de formation des managers
Et si votre prise de poste était une franche réussite ? Je vous propose ici de partager un sujet de formation des managers. Je l’ai vécu. Quelles sont les conséquences de factures impayées. Voici une situation où le coaching peut apporter différents éléments de réponse.
J’arrive dans la filiale russe d’un groupe international. La filiale en question était en déficit. Elle avait une problématique spécifique dans la qualité de sa facturation.
La formation des managers pour donner des explications claires
« La décision a été prise de longue date, ce n’est pas une remise en question de la qualité du travail de l’équipe » « Il s’agit d’une procédure standard pour toutes les filiales des marchés dans lesquelles les en-cours ont dépassé certains ratios » … Ni moi ni l’équipe n’étions convaincus par ces propos.
Les conclusions de l’audit furent assez simples : les procédures comptables en place étaient en ligne avec les recommandations du Groupe et le paramétrage de l’outil informatique était très satisfaisant. Que fait le siège? Quid de la formation des managers à la direction financière?
Comment je m’y suis pris ?
J’ai engagé plusieurs démarches avec le service comptable pour redresser la situation — ce dossier, jugé prioritaire par la direction du Groupe, méritait qu’on y investisse une énergie considérable. En cause : des retards importants dans l’encaissement des paiements clients.
L’analyse de la situation
En interrogeant les clients concernés, une cause revenait systématiquement : la mauvaise qualité des factures elles-mêmes.
Ils ne pouvaient tout simplement pas payer une facture « fausse », c’est-à-dire ne correspondant pas à la prestation réellement effectuée — ce qui compliquait aussi la gestion de leur propre trésorerie.
Premier constat : de petites erreurs suffisaient à générer des retards importants.
Ensuite, le service commercial retenait les contrats détaillés et leurs annexes, contraignant la comptabilité à facturer sans disposer de tous les éléments nécessaires.
Quelques mois plus tard, après avoir obtenu l’ensemble des éléments nécessaires — doubles des contrats, procédures, remises, accords-cadres — le service comptable a mis toute son énergie à rétablir une facturation de qualité. C’est aussi cela, former des managers.
Le taux de factures refusées par les clients est passé de 17 % à 3 % — encore trop pour certains, mais une nette amélioration.
Et pourtant, une fois les comptes assainis, nous avons eu la surprise de voir débarquer les consultants d’un cabinet d’audit, chargés d’évaluer nos processus comptables.
Surpris par cette méthode, et en position inconfortable devant une équipe à qui j’avais tant demandé durant mes six premiers mois, j’ai pris mon téléphone pour réclamer des explications au siège.
Voici ce que j’obtiens :
Les conclusions de l’audit étaient simples : les procédures comptables en place respectaient les recommandations du Groupe, et le paramétrage de l’outil informatique était jugé très satisfaisant. Alors, que fait le siège ? Et qu’en est-il de la formation des managers côté direction financière ?
L’activité présentait par ailleurs une exposition au risque fiscal très faible — un point capital dans un pays comme la Russie.
Bref, une évaluation flatteuse, sur laquelle nous aurions apprécié un peu plus de retour positif de la part de la Direction.
Mais le pire restait à venir…
Au début de l’été suivant, six mois après cette « pilule amère » difficile à digérer, la chef comptable m’a apporté une facture de 13 000 $ liée à un « audit », en me demandant si je savais de quoi il s’agissait.
Cette facture, datée de l’exercice précédent, est venue peser lourdement sur notre marge.
Conseil n°1 : La prise de décisions
Il faut choisir, en amont, entre un changement de direction au niveau de la filiale (ce que représentait mon arrivée) et un audit externe.
L’audit peut précéder le changement de direction — l’inverse fonctionne tout aussi bien.
Ce qui est préjudiciable, c’est de faire subir à l’organisation un « double contrôle » simultané.
Conseil n°2 : La cohérence et l’alignement des décisions du dirigeant
Ce qui peut être perçu comme une sanction — un audit — doit rester cohérent avec les résultats obtenus.
Dans l’exemple ci-dessus, le redressement spectaculaire des comptes s’est vu récompensé par une « sanction ».
Les auditeurs, mandatés par la Direction Générale, viennent vérifier les processus en place.
L’audit doit être déclenché au moment où les difficultés sont diagnostiquées — pas une fois que l’équipe a commencé à les résoudre !
Où est l’encouragement à mieux faire ? Comment s’assurer que les managers font réellement grandir leurs équipes ? L’idéal reste encore de les former au management.
Conseil n°3 : La confiance dans l’équipe et la prise de risques
Les collaborateurs perçoivent souvent l’audit comme un signe de défiance, ce qui entame leur propre niveau de confiance.
Quand un décalage existe entre la vision de la Direction et celle d’une équipe, faire appel à un coach peut aider à mettre au jour les représentations respectives de chacun.
Commencez par construire une vision partagée de la situation et de sa gravité réelle.
Conseil n°4 : La précision dans les faits et la transparence avec les acteurs
Les honoraires des cabinets d’audit n’ont souvent rien à voir avec le coût des ressources comptables et financières internes à l’entreprise.
Tous les membres de l’équipe commerciale ne disposent pas de l’information nécessaire pour comprendre les raisons d’un tel choix.
Face à une facture qui semble exorbitante, rien ne vaut une demande claire de détail au cabinet concerné.
Dans notre cas, la facture nous a paru démesurée : nous n’avions rencontré qu’une partie des intervenants sur place.
D’autres rendez-vous ont suivi, au siège, avec les équipes dirigeantes de la filière comptable et financière. C’est aussi dans ces échanges-là que se construit une prise de poste réussie.
Conseil n°5 : L’autonomie des managers
Ne fragilisez pas votre management. Le directeur de filiale que j’étais s’est retrouvé, après l’intervention du siège, dans une position plus délicate qu’avant celle-ci.
J’ai joué mon rôle de manager exigeant en demandant à l’équipe comptable de revoir entièrement ses processus de facturation. Elle a accepté le défi et mené à bien un changement de fond.
Dans le même temps, la Direction du Groupe a lancé un audit qui a mis le manager en porte-à-faux : il avait exigé des efforts et une réorganisation, sans pour autant garder la main sur l’ensemble du processus, et s’est lui-même retrouvé sous contrôle.
Pour le collaborateur, une question demeure : à qui faire confiance ?
Conseil n°6 : La formation des managers au management interculturel
Le montant de la facture présentée par le cabinet d’audit externe paraît exorbitant au regard des salaires locaux.
Un collaborateur supplémentaire dans l’équipe aurait représenté un coût bien moindre.
Il semble donc essentiel, pour les dirigeants du siège, d’analyser d’abord la réalité locale — en observant notamment les liens entre collaborateurs et dirigeant, ce qu’on appelle l’indice de distance hiérarchique. Vient ensuite le chiffrage de la demande, et enfin seulement la décision.
Conseil n°7 : L’écoute critique des recommandations
La responsable comptable de l’équipe que je venais de reprendre faisait preuve d’une grande courtoisie.
Réputée bien élevée mais sans compétences particulières, elle n’était pas, disait-on, la mieux placée pour régler ces problèmes financiers urgents.
Dans les faits, cette appréciation s’est révélée totalement erronée.
D’où cette règle simple : écoutez tout le monde, et ne suivez l’avis de personne à l’aveugle.
Au final, votre intuition et votre raisonnement resteront vos meilleurs atouts.
Cet article a été rédigé par Marc Prager.
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