Quelles transformations en management interculturel ?

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La transformation du management interculturel s’intéresse donc d’abord aux cultures ; son modèle à six composantes, dont l’indice de distance hiérarchique, aide à mieux comprendre les cultures managériales des entreprises. Il se révèle aussi précieux pour former les managers et préparer leurs expatriations.

Vers un nivellement prochain de l’indice de distance hiérarchique

La tentation est forte d’imaginer que la distance hiérarchique va se réduire, et ce mouvement commencera dans les sociétés elles-mêmes. En Libye, en Syrie, en Égypte ou dans certains pays d’ex-URSS, les peuples cherchent à se libérer de leurs tyrans, même si la « greffe démocratique » peine encore à prendre. Le modèle d’Hofstede garde ici tout son intérêt : l’indice de distance hiérarchique va-t-il finir par baisser dans ces pays ?

L’auteur envisage une réduction probable de l’indice de distance hiérarchique, qui devrait inéluctablement baisser dans plusieurs pays où il reste élevé. Cela pourrait à terme transformer profondément les styles de management : la toute-puissance du chef, et du bureau qui la met en scène, pourrait bien s’estomper.

Poursuivons avec l’article suivant.

Que dit mon bureau de mon style de management ?

Quant aux pays où cet indice est déjà faible — je pense aux pays scandinaves et anglo-saxons —, ils offrent peut-être un terrain privilégié pour les entreprises agiles. L’« entreprise libérée » est souvent évoquée en France ; mais en dehors de FAVI et de son charismatique directeur Jean-François Zobrist, j’en ai croisé bien peu.

Deuxième exemple d’un roi de Suède

Ce pays a toujours une longueur d’avance : selon le quotidien néerlandais NRC Handelsblad (édition du 23 décembre 2008), le roi de Suède a rencontré quelques difficultés lors de ses courses de Noël.

Comment un roi peut-il rencontrer des difficultés à faire ses courses ?

Les restrictions budgétaires engagées quelques années plus tôt seraient-elles à ce point contraignantes pour le souverain ? Elles ont peut-être joué un rôle, mais ce n’est pas spécifique aux fêtes de fin d’année.

Que s’est-il donc passé ? Et pourquoi une histoire avec un roi, et qui plus est une histoire avec un roi en Suède ?

• Sommes-nous vraiment sûrs d’arriver à un lien avec la formation des managers à la communication interculturelle ?
• Dans quelle mesure l’anthropologie et l’ethnologie nous mènent-elles au management interculturel et à l’étude de l’indice de distance hiérarchique de Hofstede ?

Comment couronner un roi en Suède au 19e siècle ?

Notre roi du XXIe siècle faisait donc ses achats de Noël. Cela va-t-il nous aider à mieux comprendre le management d’une entreprise suédoise ?

Oui, absolument, et Hofstede le confirme : c’est en étudiant les comportements de la société qu’on comprend le mieux le fonctionnement des organisations d’un pays.

Fort de cette observation, chaque manager ou dirigeant peut ajuster son style en fonction des cultures, des normes et des pratiques locales. Revenons à notre roi, en train de faire ses achats de Noël pour ses enfants : arrivé à la caisse, il sort naturellement son portefeuille et signe un chèque du montant dû.

Mais alors, quel est le problème avec le management interculturel ?

C’est d’abord une question d’indice de distance hiérarchique. Le caissier lui demande, comme à tout client, une pièce d’identité. Or ce bon roi de Suède, venu payer comptant sans demander la moindre remise, n’en avait pas sur lui.

Le problème, c’est que nous sommes dans un pays où l’indice de distance hiérarchique est faible.

Autrement dit, les personnes en bas de la pyramide sociale acceptent peu les inégalités. En Suède, l’indice de distance hiérarchique du modèle d’Hofstede est de 31, l’un des plus faibles au monde. Le caissier trouve donc normal de ne pas laisser partir le roi sur la seule foi d’un chèque signé : sans pièce d’identité, rien ne confirme qu’il en est bien le titulaire.

Le roi de Suède pourrait-il signer des chèques « sans provision » ?

Bien sûr que non, mais l’anecdote illustre cette faible acceptation des inégalités, typique de la Suède. Ses voisins scandinaves se seraient sans doute retrouvés dans la même situation.

Grâce à quelques clients présents, qui ont montré des pièces de monnaie à son effigie, le roi a finalement pu, après moult tergiversations, regagner son domicile avec ses achats.

Comment impliquer l’une des composantes du modèle d’Hofstede dans un pays comme la France ?

Mais que faire, nous n’avons pas de roi en France ? Le modèle de management interculturel d’Hofstede reste-t-il pour autant applicable ?

Le ministre délégué à la promotion de l’égalité des chances, Azouz Begag, voyageait un jour en train. Il était sans papiers d’identité et sans argent. Il a failli recevoir une amende de la part d’un contrôleur qui ne l’avait pas reconnu…

Gageons que le même ministre aurait écopé d’une amende dans un pays comme la Suède. Comme le montre l’article cité, Azouz Begag s’en est finalement tiré à bon compte, grâce à un autre contrôleur.

Que dit la théorie du management interculturel d’Hofstede ?

Plus l’indice de distance hiérarchique est faible, plus le risque de se voir infliger une amende par un contrôleur est élevé.

Quels impacts des transformations en management interculturel ?

Appliquer le modèle de management interculturel d’Hofstede à la formation des managers suppose aussi d’analyser ce qui se passe dans chaque pays : le modèle décrit clairement les risques potentiels.

Messieurs et mesdames les ministres qui voyagez sans payer votre train, ne vous plaignez pas : en France, les contrôleurs ont bien plus de chances de se montrer cléments à votre égard qu’en Scandinavie.

Cet article a été rédigé par Marc Prager.