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La transformation en management culturel étudie donc en premier lieu les cultures et son modèle à 6 composantes comprenant l’indice de distance hiérarchique nous amène à mieux comprendre les cultures managériales dans les entreprises. Son modèle est aussi extrêmement utile pour la formation des managers et leur préparation à l’expatriation.

Vers un nivellement prochain de l’indice de distance hiérarchique

La tentation est forte d’imaginer que la distance hiérarchique va se réduire. Cela commencera dans les sociétés. Que ce soit aujourd’hui en Libye, en Sibérie, en Égypte, ou dans certains pays d’ex-URSS, partout les peuples cherchent à se libérer de leur tyran. Même si la « greffe démocratique » est un échec. Les démocraties que nous avons souhaité implanter, ne fonctionnent pas encore. Le modèle d’Hofstede reste intéressant. L’indice de distance hiérarchique va-t-il se réduire dans ces pays-là ?

L’auteur pose la question d’une très probable réduction de l’indice de distance hiérarchique. Ce dernier baissera inéluctablement dans un certain nombre de pays où il est encore élevé. Cela pourrait à terme entraîner une modification majeure des styles de management. La toute-puissance du chef, et du bureau qui le met en valeur, pourrait disparaître à moyen terme.

Explorons l’article suivant.

Que dit mon bureau de mon style de management ?

Quant aux pays où l’indice de distance hiérarchique n’est déjà pas très élevé – je pense aux pays scandinaves et anglo-saxons –, il y a peut-être là un terrain  privilégié pour le développement des entreprises agiles. L’entreprise libérée est évoquée à de nombreuses reprises en France. Mais à part FAVI, et son charismatique directeur Jean-François Zobrist, je n’en ai pas rencontré beaucoup.

Deuxième exemple d’un roi de Suède

Ce pays a toujours de l’avance puisque, selon le quotidien hollandais NRC Handelsblad dans son édition du 23 décembre 2008, le roi de Suède a rencontré quelques difficultés lors de ses courses de Noël.

Comment un roi peut-il rencontrer des difficultés à faire ses courses ?

La réduction des dépenses engagées il y a quelques années serait-elle à ce point impactant pour le souverain ? Elle a peut-être joué un rôle ; cependant celui-ci n’est pas spécifique à la période des fêtes de fin d’année.

Que s’est-il donc passé ? Et pourquoi une histoire avec un roi, et qui plus est une histoire avec un roi en Suède ?

• Sommes-nous d’abord certains d’arriver à un lien avec la formation des managers à la communication interculturelle ?
• Dans quelle mesure l’anthropologie, l’ethnologie, nous amènent au management interculturel et à l’étude de l’indice de distance hiérarchique de Hofstede ?

Comment couronner un roi en Suède au 19°siècle ?

Notre roi du XXI^e siècle effectuait donc ses achats de Noël. Cela va-t-il nous aider à mieux comprendre le management d’une entreprise suédoise ?

Oui, absolument, et Hofstede le confirme. C’est par l’étude des comportements sociétaux que nous allons mieux comprendre le fonctionnement des organisations dans un pays.

A partir de cette observation, chaque manager ou dirigeant pourra optimiser son style de management en fonction des cultures, des normes et des pratiques locales. Revenons donc à notre roi qui effectuait ses achats de Noël pour ses enfants. Il se retrouve à la caisse pour régler. Naturellement, il sort son portefeuille et signe un chèque correspondant au montant des achats.

Mais alors, quel est le problème avec le management interculturel ?

C’est d’abord la dimension de l’indice de distance hiérarchique. Le caissier lui demande, comme à chacun de ses clients, une pièce d’identité. Ce bon roi suédois, qui s’apprêtait à payer comptant ses achats sans demander aucune réduction de quelque sorte que ce soit, n’a pas pris de pièce d’identité.

Le problème est que nous sommes dans un pays où l’indice de distance hiérarchique est faible.

Cela signifie que l’acceptation des inégalités par les personnes en bas de la pyramide sociale est faible. En Suède, l’indice de distance hiérarchique du modèle d’Hofstede est de 31, l’un des plus faibles au monde. Le caissier trouve normal de ne pas laisser partir le roi uniquement avec un chèque signé. Il manque la pièce d’identité pour confirmer qu’il est bien le possesseur du carnet de chèques.

Est-il possible que le roi de Suède puisse signer des chèques « sans provision » ?

Non bien sûr, mais cela montre la non-acceptation des inégalités. Et cela est typique d’un pays comme la Suède. L’ensemble des voisins scandinaves se serait retrouvé dans la même situation.

Grâce à quelques personnes présentes dans le magasin qui ont montré des pièces de monnaie à l’effigie du roi, ce dernier, après moult tergiversations, a pu regagner son domicile avec ses achats.

Comment impliquer l’une des composantes du modèle d’Hofstede dans un pays comme la France ?

Que faire, nous n’avons pas de roi en France ?! Le modèle de management interculturel d’Hofstede est-il donc applicable ?

Le ministre délégué à la promotion de l’égalité des chances, Azouz Begag, voyageait à bord d’un train. Il était sans papiers d’identité et sans argent. Il a failli recevoir une amende de la part d’un contrôleur qui ne l’avait pas reconnu…

Gageons que le même ministre délégué se serait vu infliger une amende dans un pays comme la Suède. Comme le montre l’article ci-dessus, Azouz Begag, s’en est tiré à bon compte grâce à un autre contrôleur.

Que dit la théorie du management interculturel d’Hofstede ?

Plus l’indice de distance hiérarchique est faible, plus le risque d’avoir un contrôleur qui inflige une amende est fort.

Quels impacts des transformations en management l’interculturel ?

L’application du modèle de management interculturel d’Hofstede pour la formation des managers passe aussi par l’analyse de ce qui se passe dans chacun des pays. Les risques potentiels sont clairement décrits par le modèle.

Messieurs et Mesdames les ministres, vous qui ne payez pas le train, ne vous plaignez pas, la France est un pays où les personnes en charge du contrôle ont plus de chance d’être clémentes à votre égard qu’elles ne le seraient en Scandinavie.