Ce qu'est un feedback constructif
Un feedback constructif est une information précise sur la performance ou le comportement de quelqu'un, donnée pour l'aider à apprendre, à ajuster ou à reconnaître ce qui fonctionne. Il porte sur ce que la personne a fait, jamais sur ce qu'elle est.
La différence se voit dans la formulation. « Tu es désorganisé » est un jugement : la personne ne peut que se défendre ou encaisser. « Le rapport est arrivé après la réunion » est un fait : elle peut y répondre.
Entraîner vos managers au feedback constructif
Connaître la méthode ne suffit pas : c'est en la pratiquant sur des situations réelles qu'elle devient un réflexe. Un premier échange permet de définir les situations à travailler avec vos managers et le format adapté à votre groupe. Le tarif est établi sur devis personnalisé.
La méthode SBI en trois temps
La méthode a été développée par le Center for Creative Leadership. Son nom vient des trois lettres qui la composent : Situation, Comportement, Impact.
S comme Situation : nommer le moment
On commence par situer l'observation dans le temps et dans l'espace : quand et où cela s'est passé. « Hier, pendant la réunion avec le client » est vérifiable. « Souvent » et « toujours » ne le sont pas, et mettent l'autre sur la défensive.
B comme Comportement : décrire ce qu'une caméra aurait filmé
On décrit ce qui a été dit ou fait, sans interprétation. Le test est simple : une caméra aurait-elle pu enregistrer cela ? « Tu as interrompu Claire à deux reprises » passe le test. « Tu as été irrespectueux » ne le passe pas, parce que c'est une conclusion.
I comme Impact : dire l'effet produit
On termine par l'effet que ce comportement a eu : sur soi, sur l'équipe, sur le client, sur le résultat. C'est cette partie qui donne sa raison d'être au feedback, parce qu'elle explique pourquoi on en parle. « J'ai perdu le fil de ma présentation » ou « le client a commencé à regarder son téléphone » sont des impacts.
Un exemple complet
Prenons une situation ordinaire : un collègue a remis trois fois en deux semaines un rapport commun avec du retard, ce qui désorganise la préparation des appels clients.
| Ce qu'on dit souvent | La formulation SBI |
|---|---|
| « Tu n'es jamais à l'heure avec tes rapports. » | « Ce mardi et jeudi dernier (situation), le rapport est arrivé après 17 heures (comportement). Je n'ai pas pu préparer l'appel avec le client du lendemain comme je le voulais (impact). » |
| « Tu ne te rends pas compte de l'impact de tes retards. » | « Sur les trois derniers rapports (situation), tu les as envoyés avec un jour de retard (comportement). L'équipe a dû reporter deux appels (impact). » |
Dans les deux cas, la formulation SBI se termine par une question ouverte, par exemple : « Comment vois-tu la situation ? ». Un feedback n'est pas un verdict : il ouvre un échange, dans lequel l'autre peut apporter des éléments que vous ignoriez.
Les trois erreurs que je rencontre le plus
- Mélanger les faits et l'interprétation. « Tu t'en moques » n'est pas un comportement. Si l'on se surprend à l'employer, on revient à ce qui a été effectivement vu ou entendu.
- Attendre trop longtemps. Plus l'écart entre le moment et le feedback est grand, plus le feedback devient flou et plus il est ressenti comme un règlement de comptes. Parler près du moment, dans un lieu calme, reste la meilleure règle.
- Oublier l'impact. Sans lui, le feedback paraît arbitraire : l'autre ne voit pas en quoi cela vous concerne. L'impact est ce qui rend la demande légitime.
Un outil pour les retours positifs aussi
SBI ne sert pas qu'à corriger. Pour reconnaître ce qui fonctionne, la même trame produit un retour bien plus utile qu'un « bravo » : l'autre sait exactement ce qu'il doit refaire. Je traite cet usage, avec la différence entre feedback positif et feedback négatif, dans l'article sur la manière de les formuler.
FAQ
Qu'est-ce que la méthode SBI, et d'où vient-elle ?
La méthode SBI (Situation, Behavior, Impact en anglais) est une trame en trois temps pour donner un feedback : on situe le moment, on décrit le comportement observable, on dit l'effet qu'il a eu. Elle a été développée par le Center for Creative Leadership. Sa force tient à sa simplicité : elle tient en une phrase et s'applique dans une conversation de couloir comme dans un entretien formel.
Peut-on donner un feedback constructif à son manager ou à un collègue ?
Oui, et la méthode est même plus utile dans ce cas, parce qu'elle évite le ton du reproche. Décrire une situation précise, un comportement observable et son effet sur le travail du groupe est plus facile à entendre qu'une opinion générale. Il faut en revanche choisir un moment calme et un cadre où l'autre peut répondre.
Comment donner un feedback constructif à distance ou par écrit ?
À l'oral, par visioconférence, plutôt que par message : le ton passe mieux. Si l'écrit est inévitable, on garde la même trame en trois temps et on propose un échange de vive voix juste après. Un message écrit sur un sujet délicat, sans possibilité de réponse immédiate, est lu avec l'interprétation la plus sévère.
La méthode fonctionne-t-elle de la même façon dans tous les pays ?
Le principe, décrire des faits plutôt que juger, fonctionne partout. Le niveau de franchise acceptable varie en revanche beaucoup d'une culture à l'autre. Dans un groupe international, je recommande de convenir ensemble de ce que l'on appelle « direct » et de demander à la personne comment elle a reçu le message.
Pour aller plus loin
- Culture du feedback : comment l'installer
- Formuler un feedback positif ou d'ajustement
- Recevoir une critique sans se défendre
- La sécurité psychologique, condition du feedback
- Une journée de formation au feedback
- Se faire accompagner par un coach de dirigeant
Cet article a été rédigé par Marc Prager.