Ce que j'appelle une culture du feedback
Une culture du feedback, c'est l'habitude qu'ont les membres d'une organisation de se dire, régulièrement et dans les deux sens, ce qu'ils observent du travail des autres, sans attendre le rendez-vous formel. Le feedback est une information précise sur un comportement ou un résultat, donnée pour aider l'autre à apprendre, à ajuster ou à poursuivre. Ce n'est pas un jugement sur la personne.
Une plateforme d'enquêtes ou un système de remerciements peuvent soutenir cette habitude, ils ne la créent pas. Un test simple le montre : combien de fois, cette semaine, un collaborateur a-t-il dit à son responsable quelque chose que celui-ci n'avait pas envie d'entendre ? Si la réponse est « jamais », l'organisation a des outils de feedback, mais pas de culture du feedback.
Faire le point sur le feedback dans votre groupe
Quand une direction se demande pourquoi les mauvaises nouvelles arrivent tard, la cause se trouve rarement dans les personnes et presque toujours dans les habitudes de dialogue. Un premier échange permet de cadrer ce qui bloque et ce qu'il est réaliste de changer, selon le nombre de pays et d'équipes concernés. Le tarif est établi sur devis personnalisé.
Ce qui se passe quand le feedback manque
L'absence de feedback ne produit pas du calme, elle produit des effets différés :
- les petites frictions ne sont jamais nommées, et finissent par devenir des conflits ;
- les mêmes erreurs se répètent, parce que personne n'a pris le temps de les signaler ;
- le travail bien fait passe inaperçu, et les gens cessent de s'y investir ;
- le responsable apprend les problèmes tard, quand ils coûtent déjà cher ;
- les critiques passent par les couloirs plutôt que par la personne concernée.
Quatre conditions pour que la culture s'installe
Une méthode commune
Sans langage partagé, chacun donne son feedback à sa manière, et chacun l'entend à la sienne. Une trame simple, la même pour tous, rend les échanges plus courts et moins risqués. Je m'appuie sur la méthode Situation, Comportement, Impact, que je détaille dans l'article consacré au feedback constructif.
Un climat où l'on peut parler
Personne ne donne de feedback honnête dans une équipe où l'on a peur des conséquences. Le feedback dépend donc de ce que les spécialistes appellent la sécurité psychologique : la conviction partagée qu'on peut signaler une erreur, poser une question ou exprimer un désaccord sans être sanctionné ni ridiculisé. Je lui consacre un article à part, sur la sécurité psychologique en équipe.
Un feedback qui dit le bon et le moins bon
Une culture où l'on ne parle que des problèmes use les équipes. Une culture où l'on ne dit que des compliments les endort. Il faut les deux, formulés chacun avec précision, ce que je développe dans l'article sur le feedback positif et le feedback négatif.
Un feedback qui se reçoit
On parle beaucoup de la manière de donner. Pourtant, tout se joue aussi du côté de celui qui reçoit : si chaque remarque déclenche une défense, les gens cessent d'en faire. Apprendre à recevoir une critique est la moitié du chemin, et c'est le sujet de l'article sur la critique constructive.
Le dirigeant donne le ton
Aucune culture du feedback ne tient si la direction ne la pratique pas elle-même. Un comité de direction dont les membres ne se disent rien d'utile entre eux n'obtiendra pas de ses équipes ce qu'il ne fait pas. Trois gestes pèsent plus que n'importe quelle charte : demander du feedback avant d'en donner, reconnaître ses propres erreurs devant l'équipe, et remercier la personne qui apporte une mauvaise nouvelle au lieu de la reprendre sur la manière dont elle l'a dite.
Dans un groupe international, le feedback voyage mal
Une même phrase peut paraître claire dans un pays et brutale dans un autre. Dans certaines cultures, on dit les choses de façon directe, y compris quand elles sont négatives ; dans d'autres, on les enveloppe, au point qu'un « c'est intéressant » peut signifier « non ». Erin Meyer a bien décrit cet écart dans ses travaux sur les cultures professionnelles. Dans un groupe qui compte plusieurs pays, deux gestes aident : décrire des faits plutôt que des jugements, et demander à la personne comment elle a entendu le message, au lieu de supposer qu'elle l'a compris comme on l'a voulu.
Installer la culture du feedback en cinq étapes
- Choisir une trame commune et la faire pratiquer aux managers, par des mises en situation plutôt que par un document.
- Commencer par le comité de direction, qui s'applique d'abord la méthode à lui-même.
- Créer des rituels courts : en fin de réunion, une chose qui a bien fonctionné et une chose à ajuster.
- Encourager à demander du feedback avant d'en donner, ce qui rend l'échange moins menaçant.
- Observer ce qui change : fréquence des remarques spontanées, rapidité avec laquelle les problèmes remontent, qualité des désaccords en réunion.
Pour une équipe qui veut s'entraîner, j'ai construit une journée de formation au feedback, faite de mises en situation et de débriefings.
FAQ
Qu'est-ce que la culture du feedback, et en quoi diffère-t-elle d'un entretien annuel ?
C'est un état d'esprit partagé, pas un rendez-vous. L'entretien annuel est un moment formel, une fois par an, où l'on récapitule. La culture du feedback, c'est le fait de se dire les choses quand elles se produisent, entre collègues comme entre un responsable et son équipe. Les deux se complètent : un entretien annuel sans feedback au fil de l'eau ne contient que des surprises.
Comment l'installer, et par où commencer ?
Par le haut et par la pratique. On commence par une trame commune que les dirigeants adoptent d'abord pour eux-mêmes, puis on la fait pratiquer aux managers par des jeux de rôle. Les rituels viennent ensuite, pour que le geste devienne un réflexe. Annoncer une « culture du feedback » par une note de service, sans que la direction change ses propres habitudes, produit généralement l'inverse de l'effet recherché.
Combien de temps faut-il, et comment savoir que cela fonctionne ?
Les premiers effets se voient en quelques semaines dans les équipes qui pratiquent, l'ancrage se compte en mois. Les indices utiles ne sont pas des scores mais des observations : les problèmes remontent plus vite, les désaccords s'expriment en réunion plutôt qu'après, et les mêmes erreurs reviennent moins souvent.
Faut-il passer par un outil ou une plateforme ?
Un outil peut faciliter la collecte et le suivi, surtout dans un grand groupe. Mais il vient après la méthode et après le climat de confiance. Une plateforme installée dans une équipe où l'on n'ose pas parler recueille des réponses prudentes, sans valeur.
Comment faire dans un groupe de plusieurs pays ?
On garde un cadre commun, simple et décrit par des faits, et on laisse chaque équipe l'adapter à ses habitudes de communication. Il est utile de dire explicitement, dès le départ, ce que le groupe attend du feedback, plutôt que de supposer que chacun entend la même chose derrière le même mot.
Pour aller plus loin
- La méthode SBI pour donner un feedback
- Formuler un feedback positif ou d'ajustement
- Recevoir une critique sans se défendre
- La sécurité psychologique, condition du feedback
- Une journée de formation au feedback
- Se faire accompagner par un coach de dirigeant
Cet article a été rédigé par Marc Prager.