Quelle est cette parabole du plombier ?
Il s’agit de se poser la question de savoir s’il viendrait à l’idée pour une petite société artisanale de nommer comme chef des plombiers le meilleur plombier du moment ? Non bien sûr vont m’assurer de manière assez assertive, les responsables RH. Et pourtant nous ne sommes pas si loin, en termes d’évolution de carrière dans un grand nombre d’organisations au XXIe siècle de cette parabole.
Pourquoi développer le leadership ?
Ne pas mettre en pratique le développement du leadership préalablement à la nomination des managers présente un certain nombre de risques. Ces risques sont au nombre de deux. D’abord le risque de perdre le meilleur plombier, si utile pour fidéliser les clients, tellement approuvé et incontournable pour aller exercer son expertise lors d’une intervention délicate.
L'importance de Monsieur Dupont
Il ne faut pas oublier non plus, l’importance de Monsieur Dupont pour la formation des jeunes plombiers, qui sortent d’apprentissage. Qui mieux que lui pourra leur mettre « le pied à l’étrier » ? Ensuite, le risque lié à l’incertitude de sa réussite dans le nouveau poste. En effet, il est encore plus difficilement quantifiable que le premier, qui concernait la disparition de son savoir-faire dans son poste existant. Il s’agit, dans cette deuxième catégorie, de mesurer l’impact potentiel de la non-efficacité d’un nouveau manager à de nouvelles fonctions. Les conséquences peuvent être lourdes : d’abord l’inefficacité de son équipe, ensuite le départ possible de certains collaborateurs, enfin le coût de son remplacement s’il n’était pas possible de faire évoluer favorablement la situation.
En pratique, comment ça se passe ?
Combien de clients ne jurent que par les visites de Monsieur Dupont, et de personne d'autre ? Comment, dans ces conditions, envisager qu'il se consacre à d'autres missions ? Ce serait pourtant une perte significative pour l'ensemble de la clientèle de l'organisation.
Évaluer le développement du leadership par un processus
Nous avons conçu une méthodologie proche de ce qui se pratique en Assessment Center pour les managers : une « batterie de questionnaires » complétée par une mise en situation. Nous évaluons les managers selon quatre prismes :
- les capacités cognitives
- le comportement observable
- la motivation
- l'intelligence émotionnelle en situation
Ces questionnaires donnent ensuite lieu à une réunion entre le candidat et la direction opérationnelle, à laquelle se joignent la direction des ressources humaines et nos consultants.
Comment se passe la suite ?
L'enjeu n'est surtout pas de mesurer des notes — le mot « test » me semble d'ailleurs mal choisi. Je préfère parler de profil comportemental : il n'existe ni bon ni mauvais profil, et aucun candidat n'a « tout juste » ou « tout faux ».
Ce qui compte vraiment, c'est la réaction du candidat : sa capacité à identifier et à nommer ses talents, ses compétences, mais aussi ses axes de progrès. Nous restons très attentifs à sa façon d'accueillir — ou non — le partage des résultats. Un candidat aux résultats moyens mais capable de se décrire avec justesse et d'accepter le feed-back reste un candidat intéressant ; savoir entendre avec empathie nos propositions d'amélioration est déjà, en soi, une compétence de manager. À l'inverse, un profil « idéal », qui aurait brillamment répondu au questionnaire mais resterait rigide face à nos remarques et recommandations, susciterait plutôt quelques interrogations de ma part.
Cet article a été rédigé par Marc Prager.
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