Qu’est-ce que la motivation et comment se manifeste-t-elle en entreprise ?
Avant de savoir comment faire que la motivation d’un salarié au travail ne s’essouffle pas, il est important de comprendre ce qu’est exactement la motivation. Être motivé, c’est tout simplement faire un effort dans le but d’atteindre des objectifs précis. Aussi, il faut que la motivation se voie dès lors qu’une personne met tout en œuvre pour atteindre son objectif :
Quelle est la différence entre implication et motivation ?
Pour avoir des salariés motivés, il faut faire la différence entre la motivation et l’implication. L’implication est vue comme l’attachement d’un membre du personnel envers son entreprise, la culture de cette dernière et le projet qu’elle véhicule. Notons que la motivation est liée à un salarié qui cherche à satisfaire pleinement ses besoins et à atteindre ses objectifs. La performance, la confiance, le salaire ou encore l’autonomie sont des éléments à prendre en compte.
Motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
La psychologie du travail distingue deux grandes sources de motivation. La motivation intrinsèque naît de l'activité elle-même : on fait la chose parce qu'elle intéresse, qu'elle procure du plaisir ou le sentiment de progresser. La motivation extrinsèque vient de l'extérieur : un salaire, une prime, une promotion, la reconnaissance d'un manager, ou au contraire la volonté d'éviter une sanction.
Les deux coexistent chez tout salarié, et aucune n'est meilleure que l'autre. Elles ne produisent pourtant pas le même engagement. Les travaux d'Edward Deci et Richard Ryan, à l'origine de la théorie de l'autodétermination, montrent que la motivation la plus durable est celle que la personne fait sienne : quand elle comprend le sens de sa tâche et y adhère, même un travail ingrat se fait avec énergie. Ces chercheurs ont aussi observé qu'une récompense extérieure peut, dans certaines conditions, affaiblir l'intérêt pour une activité qui plaisait déjà : on finit par travailler pour la prime, et non plus pour la tâche.
Selon cette théorie, trois besoins psychologiques nourrissent la motivation au travail :
- l'autonomie : le sentiment d'avoir la main sur sa façon de travailler ;
- la compétence : le sentiment de progresser et de réussir ce que l'on entreprend ;
- l'appartenance : le sentiment d'être relié aux autres et de compter pour son équipe.
Pour le manager, la leçon est simple : une prime ne remplace pas une mission qui a du sens, une marge de manœuvre réelle et une équipe où l'on se sent à sa place.
Quels sont les leviers de motivation des salariés ?
Les facteurs de motivation au travail sont multiples. Le psychologue Frederick Herzberg a proposé dès 1959 une distinction toujours utile : certains facteurs, comme le salaire, les conditions de travail ou les relations avec la hiérarchie, provoquent du mécontentement lorsqu'ils manquent, sans pour autant motiver lorsqu'ils sont présents. D'autres, comme l'accomplissement, la reconnaissance, l'intérêt du travail ou les responsabilités, sont de véritables moteurs. C'est l'une des raisons pour lesquelles on se méfie aujourd'hui des modèles trop mécaniques, comme la pyramide de Maslow.
Les facteurs monétaires
Il s'agit de la rémunération perçue par le salarié en contrepartie de son travail. L'individualisation des salaires, un principe qui s'est généralisé depuis les années 1990, contribue à fidéliser les collaborateurs. Plus la rémunération est perçue comme juste, plus elle nourrit la motivation au travail — le salaire pouvant aussi valoir, aux yeux du salarié, comme un signe de reconnaissance de la part de son manager.
Les facteurs non monétaires
Ils recouvrent des réalités variées : la performance, l'autonomie, la répartition des tâches, le travail en équipe, la confiance accordée par le manager, ou encore les moyens mis à disposition pour produire un travail de qualité. La reconnaissance exprimée par l'employeur envers son collaborateur en est un exemple particulièrement puissant.
Parmi ces facteurs non monétaires, six leviers de motivation reviennent dans la plupart des entreprises :
- la reconnaissance : un merci précis, au bon moment, pèse souvent plus qu'une prime annuelle ;
- l'autonomie : fixer le résultat attendu, et laisser la personne choisir le chemin ;
- le sens : savoir à quoi sert son travail, pour le client, l'entreprise ou la société ;
- la progression : apprendre, monter en compétence, voir une perspective d'évolution ;
- le climat d'équipe : la confiance, l'entraide, la qualité des relations au quotidien ;
- les conditions de travail : des moyens adaptés, une charge soutenable, un cadre où l'on peut bien faire son travail.
Vous le voyez : la motivation au travail prend des formes multiples, propres à chaque entreprise, et surtout propres à chaque personne. Le levier qui galvanise l'un laisse l'autre indifférent. C'est là qu'intervient la grille de lecture d'Eduard Spranger.
Les six motivations selon Eduard Spranger
Le philosophe et psychologue allemand Eduard Spranger a décrit, au début du XXe siècle, six grandes attitudes qui orientent nos choix. Chacun les combine selon une hiérarchie qui lui est propre :
- théorique : le besoin de comprendre, d'apprendre et d'aller au fond des choses ;
- économique : le besoin de rendement, qu'il s'agisse de temps, d'argent ou d'efforts ;
- esthétique : le besoin d'équilibre, d'harmonie et de travail bien fait ;
- sociale : le besoin d'aider les autres et de les faire progresser ;
- politique : le besoin d'influence, de responsabilités et de peser sur les décisions ;
- religieuse : le besoin de sens et de cohérence avec ses convictions, sans lien ici avec une pratique religieuse.
Des motivations qui ne se voient pas
Ces motivations influencent le comportement, mais elles ne sont pas simples à déceler. À la différence des quatre dimensions du profil DISC, elles ne sont pas directement observables : le DISC décrit la manière d'agir, les motivations expliquent pourquoi on agit.
En les mesurant à l'aide d'un questionnaire, le management peut fixer des objectifs plus justes. À quoi bon, par exemple, offrir un bonus important à quelqu'un dont la motivation dominante est théorique ? Cela n'améliorera ni sa productivité ni ses résultats. L'engagement d'une personne augmente surtout lorsqu'elle sent que son manager lui offre un environnement adapté à ce qui la fait avancer : un bonus financier conviendra à ceux dont la motivation économique est élevée, tandis que les profils à forte motivation théorique s'épanouiront davantage sur des missions d'analyse, avec la possibilité d'approfondir une réflexion complexe.
Le rôle du manager : adapter son management à ce qui motive chacun
Développer la motivation des salariés est d'abord une compétence managériale. Un manager qui connaît les motivations de son équipe peut :
- confier les missions en fonction de ce qui motive chacun, et pas seulement de ses compétences ;
- choisir la bonne forme de reconnaissance : une prime pour l'un, une mission d'expertise pour l'autre, une responsabilité nouvelle pour un troisième ;
- présenter un même objectif sous plusieurs angles : le résultat chiffré, l'impact pour les clients, ce que l'on va y apprendre ;
- garder le lien avec ceux qui travaillent loin du bureau : motiver une équipe à distance demande des rituels et des attentions spécifiques ;
- repérer tôt les signes de démotivation, quand une personne se retrouve durablement éloignée de ce qui la fait avancer.
Encore faut-il éviter un piège fréquent : projeter ses propres motivations sur les autres. Un manager très attaché au résultat a tendance à croire que tout le monde se motive par l'enjeu chiffré. C'est ce travail sur soi qu'abordent nos parcours de développement du leadership : comprendre ce qui vous anime avant de chercher à motiver les autres.
Mesurer les motivations : entretien annuel, mobilité, recrutement
Un questionnaire de motivations donne un vocabulaire commun pour en parler. Il sert d'abord au développement : un entretien annuel, un bilan de mi-parcours, le coaching d'un manager. Il éclaire aussi les décisions de mobilité interne : il évite au DRH de proposer un poste « pour faire plaisir » alors que ce poste offre peu de ce qui motive la personne. C'est aussi l'occasion, en amont d'une mobilité, de repérer le poste qui lui correspondra réellement.
En recrutement, il peut nourrir l'entretien : formuler des hypothèses sur ce que le candidat vient chercher, puis les vérifier avec lui. Il ne doit jamais servir à trier des candidats, et le candidat doit être informé de la méthode avant d'y répondre, comme le prévoit le Code du travail.
Dans tous les cas, plus l'outil est utilisé tôt, mieux c'est : il est plus facile d'ajuster un poste, une mission ou une forme de reconnaissance que de rattraper une démotivation installée.
Questions fréquentes sur la motivation au travail
Quels sont les principaux facteurs de motivation au travail ?
On retrouve presque toujours la reconnaissance, l'autonomie, le sens donné au travail, la possibilité de progresser, la qualité du climat d'équipe et une rémunération perçue comme juste. Leur poids varie d'une personne à l'autre : c'est pourquoi un même plan de motivation produit des effets très différents selon les collaborateurs.
Quels sont les différents types de motivation ?
La distinction la plus courante oppose la motivation intrinsèque, liée à l'intérêt pour l'activité elle-même, et la motivation extrinsèque, liée à une conséquence extérieure. La théorie de l'autodétermination affine cette opposition : entre l'absence de motivation et la motivation intrinsèque, elle décrit plusieurs degrés de motivation extrinsèque, de la simple contrainte (agir pour une récompense ou pour éviter une sanction) jusqu'à l'adhésion complète, quand la personne a fait siennes les raisons de sa tâche.
Comment motiver ses salariés sans augmenter les salaires ?
En jouant sur les leviers non monétaires : reconnaître précisément le travail accompli, donner de la marge de manœuvre, expliquer à quoi sert chaque mission, ouvrir des occasions d'apprendre et soigner le climat de l'équipe. La rémunération reste un facteur d'insatisfaction quand elle est perçue comme injuste, mais elle suffit rarement à elle seule à motiver dans la durée.
Comment repérer la démotivation d'un collaborateur ?
Les premiers signes sont souvent discrets : moins d'initiatives, un retrait dans les réunions, des délais qui glissent, un ton plus cynique, parfois davantage d'absences. Plutôt que d'interpréter, le plus efficace est d'en parler en entretien individuel et de chercher ce qui manque à la personne dans son travail actuel.
Comment savoir ce qui motive un collaborateur ?
Commencez par l'écouter : demandez-lui le projet dont il est le plus fier et pourquoi, ce qui lui donne de l'énergie, ce qui l'use. Un questionnaire de motivations inspiré de Spranger complète cet échange : il met des mots sur ce qui fait avancer la personne et sert de point de départ à la discussion, sans jamais la remplacer.
Cet article a été rédigé par Marc Prager.
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