France versus Allemagne
En Allemagne, les lignes ferroviaires ne sont pas centralisées et maillent tout le territoire, contrairement à la France où tout passe par Paris. Cette centralisation illustre l’indice de distance hiérarchique : plus il est élevé, plus l’organisation territoriale est centralisée. En Allemagne, les collaborateurs acceptent moins facilement les décisions imposées d’en haut, que ce soit en politique ou en entreprise. Le président allemand n’a d’ailleurs que des responsabilités honorifiques.
Russie versus Chine versus Etats-Unis
La centralisation des chemins de fer ressemble de très près à la centralisation du pouvoir, plus élevée en Russie qu’en Chine et faible aux États-Unis. L’indice de distance hiérarchique confirme cette hypothèse et invite à améliorer le management interculturel en entreprise. Aux Etats-Unis, les prérogatives du chef sont nettement plus faibles qu’elles ne le sont en Chine ou en Russie. En Russie ou en Chine, les privilèges des managers de fonctions équivalentes seront nettement plus élevés que ceux octroyés aux managers américains.
Conseils du coach interculturel
À un jeune dirigeant américain expatrié à Moscou, je conseillerais de ne pas hésiter à montrer les attributs du pouvoir. Vous avez un grand bureau ? Utilisez-le. N’investissez pas l’open space, ce n’est pas pour vous ! Prenez des décisions et n’insistez pas sur la partie Bottom Up du management. Vous risquez d’être déçu par le manque de suggestions de vos collaborateurs. Ils considèrent que c’est à vous d’avoir les idées et de prendre les décisions. Eux « exécuteront ». Respectez la culture : elle est différente de la vôtre. Elle n’est ni meilleure, ni moins bonne. Simplement différente.
Comment le management interculturel s’invite à bord
Place 6C sur le vol Lyon-Moscou : il ne me reste plus qu’à passer aux toilettes avant le décollage. Mon siège se trouve à l’avant de la cabine économique, juste derrière la classe affaires - dont les toilettes sont donc les plus proches.
Derrière moi, les passagers de la classe économique continuent de s’installer, et il me faudrait traverser presque tout l’avion pour atteindre les toilettes de ma classe. J’insiste auprès de l’hôtesse d’Aeroflot, la compagnie russe, pour utiliser celles de l’avant. Peine perdue : le visage fermé, elle m’indique fermement celles de l’arrière. Son regard est éloquent : « vous n’imaginez tout de même pas, en classe économique, aller aux toilettes réservées à la classe affaires ! » On ne mélange pas les torchons et les serviettes... J’ai pourtant fait ce même trajet pendant plusieurs années avec la compagnie allemande Lufthansa, sans que la question ne se pose jamais.
Une compagnie aérienne ferait-elle comme M. Jourdain, du coaching interculturel sans le savoir ?
Pour mémoire, l’indice de distance hiérarchique mesure le degré d’attente et d’acceptation des inégalités par les membres les moins puissants d’une société.
Aeroflot appliquerait-elle les principes de distance hiérarchique d’Hofstede sans même le savoir ?
Les règles de fonctionnement obéissent avant tout à des impératifs de sécurité : l’IATA, l’association internationale du transport aérien, se moque bien des travaux d’Hofstede sur la communication interculturelle. La sécurité des passagers, elle, reste la même quelle que soit la compagnie.
En revanche, la mise en œuvre des procédures d’accueil varie fortement d’une compagnie à l’autre, selon la culture du pays d’origine. Les compagnies recrutent en effet majoritairement dans leur pays d’origine - KLM emploie surtout des collaborateurs néerlandais, et il en va de même pour la plupart des compagnies. Aeroflot offre ainsi une véritable fenêtre sur la culture russe au travail, et sur le fonctionnement du management interculturel en Russie.
Emirates Airlines fait figure d’exception, avec un personnel très international : cette compagnie, parmi les meilleures au monde, recrute délibérément sur un grand nombre de nationalités. De quoi nourrir la réflexion des managers chargés de constituer leurs équipes.
Revenons à Hofstede et au management interculturel en entreprise !
Qu’apprend-on du fonctionnement d’une compagnie aérienne en matière de management interculturel ?
Aeroflot nous livre déjà quelques pistes de réflexion managériale. En Russie, l’indice de distance hiérarchique est particulièrement élevé (93) - l’un des plus hauts parmi les grands pays industriels, et même 13 points au-dessus de celui de la Chine.
Autre indice : la conception des sièges de classe affaires diffère nettement entre Aeroflot et des compagnies occidentales comme Air France, KLM ou Lufthansa. Chez ces dernières, les sièges sont identiques à ceux de la classe économique - seul le fauteuil du milieu se replie pour faire office de séparation. Cette conception permet de moduler le nombre de places en classe affaires selon la demande, jusqu’à transformer un avion entier d’une classe à l’autre si besoin.
Sur Aeroflot, à l’inverse, la différence entre les deux classes est marquée et les fauteuils ne sont pas modulables : tous les passagers de la classe affaires bénéficient d’un siège nettement plus large, comparable à celui des vols long-courriers occidentaux.
Ces différences illustrent, à mon sens, un rapport différent aux élites. Dans la culture russe, il paraît naturel que la classe affaires soit une « vraie » classe affaires, réservée à un nombre restreint de clients bénéficiant d’un traitement privilégié.
Chemin de fer et management interculturel
L’indice de distance hiérarchique d’Hofstede se retrouve-t-il aussi dans le développement du réseau ferré d’un pays ? Comparons des pays de taille comparable : la France et l’Allemagne d’abord, puis les États-Unis, la Chine et la Russie.
Chine - Russie - USA
France - Allemagne
Cet article a été rédigé par Marc Prager.
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