L’indice de distance hiérarchique au consulat de Dubaï
J’attends depuis 20 mn au Consulat de France à Dubaï pour le renouvellement de mon passeport. À l’époque, je dirigeais les opérations du groupe Seb au Moyen-Orient. Je me présente rapidement au consul et entre dans son bureau. Notre échange est courtois et formel.
Après quelques minutes, il reçoit un appel qui semble important. Je prends l’initiative de sortir et me retrouve dans une grande salle qui fait office de salle d’attente. Arrive alors l’un des collaborateurs émiratis du consul. Il ne me salue pas et me demande ce que je fais là, ce que j’explique.
Pourquoi l’interculturalité ?
Parce que plus aucune organisation aujourd’hui décomposée de managers individuels et de collaborateurs issus d’une seule et même culture. Typiquement, un fabricant français disposera d’un prestataire, d’un fournisseur et d’un service client et d’une comptabilité issues de quatre cultures différentes.
Nous sommes donc bien dans l’interculturalité c’est-à-dire les relations entre des personnes issues de cultures différentes. La notion d’interculturalité est donc liée à la structure même de nos organisations.
C’est quoi le management interculturel ?
C’est une discipline, composé de différentes compétences managériales. Au premier rang desquelles, la capacité des individus ou plutôt des managers à s’adapter au contexte culturel. Il permet rapidement à leurs équipes de comprendre les codes culturels afin d’améliorer les relations au sein de l’équipe.
Il s’agit aussi de connaître le management, ou les techniques servant à conduire un groupe ou une organisation vers un objectif. Le terme « management » proviendrait du latin Manus.
Quels sont les obstacles à la communication internationale ?
Le premier obstacle concerne les différences liées à la culture. Qu’est-ce qu’une différence culturelle ou interculturelle ? C’est une différence entre deux individus au moins, qui ont des façons différentes d’aborder le rapport à l’autorité, le lien aux groupes, ou l’importance de leur environnement.
La patience, clef de la communication interculturelle ?
Ayant terminé sa conversation téléphonique, le consul sort de son bureau. Il s’approche de moi, puis s’adresse à son collaborateur (que nous appellerons M. X) : « Je termine avec M. Prager et suis à vous ». Il me remet mon passeport et je le signe.
Pendant que je range mes affaires, M. X lui présente un dossier « complexe ». Il s’agit de M. Y, qui est à l’accueil. C’est un local, c’est-à-dire émirati. Il veut un visa tout de suite car il part demain pour Paris, mais il lui manque quelques documents.
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Quel lien avec le modèle de management interculturel de Hofstede ?
Normalement, l’affaire aurait dû s’arrêter là. Sauf qu’il s’agit d’un exemple flagrant illustrant l’écart entre les indices de distance hiérarchique de deux cultures, avec des conséquences sur la communication interculturelle. Il représente l’attitude caractéristique des membres d’un pays ayant un indice de distance hiérarchique élevé.
M. X continue d’insister d’une manière affable auprès du consul. Voyant que je suis toujours là, il me lance un regard un peu gêné. Je crois rêver ! Les règles ne seraient-elles pas valables pour tous ? Précisons que nous sommes en 1999, avant les attentats de 2001. À l’époque, aucune mesure de sécurité particulière ne s’appliquait aux ressortissants des pays du Golfe qui voulaient se rendre en France.
Surtout ne me fait pas attendre s’il vous plaît!
Le consul objecte. « Vous connaissez la procédure », dit-il à M. X.
M. X : « Oui, mais vous savez, il vient d’une très grande famille » !
Le consul répond « et alors » ?
Et si le management interculturel avait raison : certains sont plus égaux que d’autres
Je suis tellement surpris que j’ai arrêté de ranger mes affaires. J’écoute attentivement cette conversation. Il n’y a pas de smartphone à l’époque. Aujourd’hui, une vidéo de la scène pourrait devenir virale pour illustrer les différences de traitement selon le statut de chacun. Je l’intitulerai volontiers « Conseil en management interculturel : ce que vous n’auriez jamais osé imaginer à propos des institutions de la République ».
Visiblement agacé par cette demande urgente, le consul retourne dans son bureau. Je quitte le consulat désabusé. M. Y prendra très probablement son vol pour Paris le lendemain… Où sont donc les valeurs de la République ?
Faire valoir les principes de la République est parfois un exercice difficile, d’autant plus lorsque la communication interculturelle s’en mêle. Comment l’indice de distance hiérarchique, élément clé du management interculturel, s’illustre-t-il à travers une expérience de la vie quotidienne au consulat de Dubaï ?
Hofstede et la communication interculturelle ?
Qu’elle est très française ? Non pas exactement… Avec un indice de distance hiérarchique à 69, la France est un pays où l’indice est élevé, notamment par rapport aux autres pays de l’OCDE. Le fait du prince (c’est le cas de le dire) y est relativement accepté.
L’indice est encore plus élevé dans les pays du Golfe : aux Émirats Arabes Unis, il est de 90. En Arabie Saoudite, son voisin, il atteint 95. Cela donne une idée de la culture de cette région où il est normal qu’un membre influent de la société, un Cheikh, un émir, ait des exigences de rapidité et d’urgence par rapport à son passeport. Il y aura des conséquences sur la façon de diriger une équipe, le management des organisations, le management international.
M. X est-il donc en tort ? À la lecture de l’indice de distance hiérarchique, il est tout à fait normal qu’il se soit dépêché d’aller voir le consul.
Le conseil du consultant interculturel
L’indice de distance hiérarchique est utilisé par les consultants en management interculturel pour des comparaisons et des analyses entre pays. Cette scène qui peut choquer des Français ne surprendra ni les Émiratis, ni les Saoudiens.
Ne vous formalisez pas quand un membre influent de la société locale vous passe devant ou ne respecte pas une certaine forme « d’égalité » avec les autres. Couper la file dans son cadre de référence est normal. Ne perdez pas de temps à vouloir tout « occidentaliser ». C’est chacun son tour, effectivement, mais après que le chef ait été servi.
Vous verrez aussi que les signes extérieurs de richesse sont abondants. Les régions du monde les plus consommatrices du luxe à la française sont la Russie, la Chine et le Moyen-Orient. Coïncidence ? Je ne pense pas.
Le bureau dont je disposais quand je dirigeais le groupe Seb au Moyen-Orient dépassait les 40 m². Il comprenait un coin canapé, une grande table de réunion pour 12 personnes et mon bureau en tant que tel. Ce dispositif avait été organisé par mon prédécesseur. J’avais été surpris à l’époque d’avoir un bureau plus grand que celui du président du groupe. Cette surface est d’ailleurs supérieure à celle de mon salon aujourd’hui ! À Dubaï, parmi les locaux, personne n’a jamais trouvé cela choquant ou étonnant.
Autres rubriques associées à cet article : conduite du changement international, management international, les clés de management interculturel.
Quel est l’obstacle Socio-culturel qui enraye le processus de communication ?
Les obstacles à l’amélioration des relations entre les individus issus de différentes cultures sont nombreux. Dans le contexte international dans lequel nous sommes, je pense que les différences de langue et le manque de connaissance de langues étrangères des uns et des autres constituent un obstacle important. Par ailleurs, la communication culturelle et le management interculturel sont des choses qui s’apprennent. Il suffit d’effectuer une formation à la communication interculturelle. Je propose des ateliers sur deux ou trois jours spécialisés sur la communication et le management interculturel
Quels sont les scientifiques qui ont modélisé les dimensions culturelles et interculturelles ?
Le plus connu est Gudykunst avec son ouvrage « Theorizing about intercultural communication ».
Ce n’est cependant pas celui que j’utilise le plus. J’aime beaucoup intervenir avec les modèles de poche et de qui a identifié quatre puis six dimensions au sein d’une organisation ce sont les dimensions interculturelles Hofstede. Plus tard, deux auteurs F Trompenaars et Erin Meyer sont venues enrichir son modèle avec sept puis huit dimensions.
Il serait fastidieux de les citer toutes. Lors d’une formation en entreprise je concentre le travail sur deux ou trois dimensions. Les compétences culturelles d’une équipe se mesurent avant tout à la gestion de la diversité. Il ne s’agit donc pas de connaître l’ensemble des modèles de communications interculturelles. En voici quelques-unes :
La distance hiérarchique. C’est la façon dont chaque individu d’une culture interagit avec l’autorité. Certaines cultures sont dites hiérarchiques. À l’opposé, d’autres sont plutôt égalitaires.
L’importance du contexte. Il permet d’anticiper si la communication va être très explicite ou pas. Dans des pays où le contexte est faible comme les pays anglo-saxons attendez-vous à une gestion très structurée des présentations avec nombre de détails. A contrario, dans un pays, face à l’importance élevée du contexte, la communication sera plus implicite. Pour comprendre les enjeux essentiels, vous devrez « lire entre les lignes ». Il en va de même pour les interactions entre les membres du groupe.
Par ailleurs, les besoins en formation dans une entreprise sont très différents selon les situations, les enjeux et l’identité de l’équipe.
Comment évaluer la qualité d’une formation à la communication interculturelle ?
Il faut d’abord s’assurer de la compétence du formateur ! Faites une recherche sur les différents aspects abordés pendant le cours. Propose-t-il une offre standard ? Nous proposons systématiquement des formations sur mesure, et nous prenons le temps d’analyser chaque situation. Une interaction entre un manager et son équipe est quelque chose qui dépend de son identité propre, et qui est rarement reproductible d’une organisation à l’autre.