Qui est ce fameux Hofstede ?
Geert Hofstede (1928-2020) était un psychologue social et anthropologue néerlandais. Ses travaux fondateurs remontent aux années 1970, avec la publication de son ouvrage de référence Culture's Consequences en 1980, issu d'une vaste enquête menée auprès des filiales d'IBM dans plus de cinquante pays.
Son modèle comporte aujourd'hui six dimensions pour analyser les différences culturelles en matière de management. Il reste l'un des chercheurs les plus cités au monde en communication interculturelle, et ses grilles de lecture sont encore enseignées dans la plupart des écoles de commerce.
Dans cet article, sa grille d'analyse va vous aider à comprendre un point clé pour rendre votre management interculturel plus fluide et plus efficace : l'indice de distance hiérarchique.
Mettons-nous d’accord sur ce qu’est le management interculturel
Le management interculturel met l'accent sur la dimension culturelle, qu'elle s'exprime de façon individuelle ou collective au sein d'une organisation.
Il ne s'agit pas de gommer les différences, mais de les comprendre pour mieux composer avec elles au quotidien.
Il permet à l'organisation d'optimiser l'efficacité d'une équipe ou d'un groupe constitué de plusieurs cultures, en anticipant les malentendus avant qu'ils ne deviennent des conflits.
Autrement dit, il s'agit d'augmenter la performance collective au-delà des différences culturelles, en les transformant en atout plutôt qu'en frein.
Comment utiliser l’indice de distance hiérarchique dans votre management interculturel ?
Cela impacte de façon majeure la culture managériale et l'efficacité du leader vis-à-vis de son équipe : un style qui fonctionne dans un pays peut se révéler contre-productif ailleurs.
Cela influence aussi la performance de l'entreprise, à travers les indications qu'il fournit et la façon dont ce modèle de management interculturel est concrètement mis en œuvre sur le terrain.
La façon dont les ouvriers ou les employés d'une entreprise acceptent les inégalités détermine en grande partie le style de management le plus adapté à leur contexte.
Dans mes interventions auprès des entreprises, cet indice modifie directement les recommandations que je formule à un manager expatrié ou en poste dans un environnement multiculturel.
Pourquoi investir dans le management interculturel ?
Le management interculturel s'impose aujourd'hui comme un enjeu clé pour les entreprises qui opèrent au-delà de leurs frontières d'origine.
Un outil incontournable pour le développer : l'indice de distance hiérarchique d'Hofstede, qui permet de situer objectivement une culture donnée sur cette dimension.
Cet indicateur mesure le degré d'acceptation des inégalités au sein d'une société, d'un pays ou d'une nation. Par extension, il s'applique aussi à l'entreprise, notamment dans la formation des managers appelés à diriger des équipes internationales.
Précisons que le modèle ne porte pas sur les inégalités elles-mêmes : elles existent partout, à des degrés divers et de façon plus ou moins visible selon les pays et les cultures.
Le modèle d'Hofstede se concentre sur la façon dont ces inégalités sont acceptées, ou non, par les personnes situées « en bas » de l'échelle sociale — c'est là toute la subtilité de l'indice.
Qui sont les personnes définies par Hofstede comme ayant le moins de pouvoir ?
Revenons à la définition originelle, formulée en anglais par Geert Hofstede lui-même, pour éviter toute approximation de traduction.
The power distance index is defined as the extent to which the less powerful members of organizations and institutions (like the family) accept and expect that power is distributed unequally. Geert Hofstede
Dans l'entreprise, qui détient le moins de pouvoir ? Le plus souvent, les ouvriers et les employés qui occupent les postes les moins bien rémunérés et les moins qualifiés.
Appliquée au management interculturel, cette dimension mesure donc la façon dont ces collaborateurs acceptent certains privilèges accordés à leur hiérarchie.
Pensez, par exemple, à la voiture de fonction dernier cri réservée au patron, ou aux voyages en classe affaires réservés à l'équipe dirigeante alors que le reste de l'entreprise voyage en classe économique.
Cela peut aussi toucher les stock-options, les rémunérations élevées ou les écarts de salaire importants entre le sommet et la base de la hiérarchie.
Dans certaines cultures, comme les pays scandinaves, les collaborateurs contesteront volontiers ces inégalités et les jugeront illégitimes. En Chine ou en Russie, ils les accepteront en revanche plus facilement, comme une composante normale de l'ordre hiérarchique.
Votre indice de distance hiérarchique est faible ?
Le manager aura tout intérêt à limiter les avantages visibles qu'il perçoit : sa base n'hésitera pas à les contester, et ouvertement, parfois même publiquement. En résumé, mieux vaut rester discret sur ses privilèges.
Votre indice de distance hiérarchique est élevé ?
Ce sera l'inverse : le manager pourra sans hésiter chercher à obtenir davantage de marques de reconnaissance, et le faire savoir dans l'entreprise sans que cela nuise à sa légitimité.
Et vous, où en êtes-vous dans votre indice de distance hiérarchique ?
Pour conclure, interrogez-vous sur la façon dont votre entreprise se positionne sur cette dimension du management interculturel : les privilèges hiérarchiques y sont-ils acceptés sans discussion, ou régulièrement remis en question ?
Poursuivez la lecture avec le troisième épisode de cette série : nous verrons ce que la colère d'un roi français parlant suédois peut vous enseigner pour améliorer votre management culturel.
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Cet article a été rédigé par Marc Prager.
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