S’adapter à l’autre

Certains Français, expatriés dans des pays à indice de collectivisme élevé, comprennent avec difficulté que le travail commence lorsque leur interlocuteur prend le temps de les découvrir.

Les définitions en management interculturel :

D’après la définition de Hofstede, l’individualisme se rapporte à des sociétés où le lien entre les individus est faible. Chacun s’occupe de soi ou de sa famille proche (famille nucléaire, parents, enfants, frères et sœurs).

Collectivisme et individualisme en management interculturel

De son côté, le collectivisme se rapporte aux sociétés dans lesquelles les personnes, depuis leur naissance, sont intégrés à des groupes dont la cohésion est forte. Cela aura de l’importance dans la cohésion d’équipe. Le groupe d’appartenance continue tout au long de leur vie, à protéger ses membres, en échange de leur loyauté.
H2 Quel impact sur le management interculturel ?
Dans les sociétés à IDV faible, on fait affaire avec des gens que l’on connaît. Pour faire du business avec la Russie par exemple, il faut cultiver des relations fortes avec les Russes, passer du temps avec eux lors de sorties à la chasse ou à la pêche. C’est un excellent moyen de créer un lien de confiance. Vous, managers français, pourriez être surpris du temps nécessaire à investir pour faire connaissance.

Ne forcez pas l’étape de connaissance de soi et de l’autre

Valorisez cette étape, et prenez le temps ! Dans certains pays, elle peut durer des mois voire des années. Plus vous prendrez ce temps, plus vous serez efficace dans vos relations.
Le graphique ci-dessous montre les indices d’individualisme et de collectivisme : savoir prendre du temps au Moyen-Orient fait partie des clefs pour réussir en management interculturel.

L’impact sur la démarche commerciale

Quelle que soit la qualité de votre offre, il est trop tôt pour en faire la démonstration avant d’avoir été « accepté inconditionnellement » en tant qu’individu. Un Saoudien ne mesure pas la qualité d’une offre uniquement par des tests de consommateurs. En revanche, il évaluera votre leadership et votre sensibilité aux équipes multiculturelles qui vous entourent.
Ce ne sont pas non plus les références aux magazines techniques qui vous aideront à faire la différence par rapport à vos concurrents. Si votre client est issu d’un pays à l’indice IDV est inférieur à 40 (comme la Russie et l’Arabie Saoudite donc), il se concentre sur la qualité de la relation avec vous. Ne construisez pas seulement un projet technique mais aussi un projet interculturel et relationnel. L’évaluation se fera principalement sur votre savoir être, donc gardez-vous de vanter vos produits dès les premiers entretiens.

Comment procéder pour réussir en management interculturel ?

Je dirais plutôt « qui achète-t-on », et la réponse, c’est vous ! Ce n’est pas le produit ou l’offre de services. À l’époque où j’étais basé à Dubaï, combien de fois ai-je vu des clients saoudiens prendre des décisions d’achat qui me semblaient plus que douteuses en termes de rationalité ! Prises sur la base de la qualité du rapport humain avec la personne, elles étaient en revanche parfaitement logiques et compréhensibles. Par exemple : j’achète à M. Georges parce que j’ai confiance en lui et que je le connais depuis des années. La qualité de son offre n’est pas secondaire, mais elle joue un rôle qui n’est pas plus important que la qualité de la relation que j’ai avec lui.

Aux managers interculturels qui se rendent dans un pays à faible indice IDV

Les pays concernés par un indice IDV inférieur à 50 sont le Moyen-Orient, l’ex-URSS et la grande majorité de l’Asie, soit environ les 2/3 de la population mondiale. Nous parlons donc d’un marché de taille ! Je conseille d’abord de prendre le temps de venir observer le terrain. Bombarder votre interlocuteur d’e-mails, d’échantillons et de références techniques ne servira à rien. Déplacez-vous à des rendez-vous informels, évoquez l’importance de l’humain, vos valeurs et les qualités d’un leader d’équipe.

La recommandation du coach interculturel

Prenez ensuite du temps pour « réseauter » et échanger avec le client. Il est fort probable qu’au bout du troisième voyage à Riyad, votre hiérarchie va commencer à vous poser des questions sur la rentabilité de vos déplacements. Elle est effectivement assez difficile à défendre, et ces dépenses pourront être perçues comme inutiles. Sachez que si vous cédez à la pression de la hiérarchie, vous irez dans le mur assez rapidement. En revanche, si vous acceptez les principes de management interculturel en Arabie Saoudite, vous serez récompensé très largement. Le tableau de Hofstede vous aidera peut-être à justifier cette démarche.

Mon expérience de consultant interculturel au Pakistan

Il y a une vingtaine d’années, j’ai eu la possibilité d’aller travailler à Dubaï. Le Pakistan (IDV 14) faisait partie de la région du Moyen-Orient dont je m’occupais. J’étais employé par le groupe Seb, qui avait au Pakistan une petite structure d’emboutissage où notre distributeur fabriquait des articles Tefal (casseroles et poêles).

Gardez le cap, quelle que soit la complexité

Je me rappelle la difficulté de travailler avec ce pays. Nous avions des problèmes de paiement avec notre distributeur. J’ai un jour reçu la visite de l’un des associés, Monsieur Nazir. Alors en pleine crise de paiement, nous avions stoppé les livraisons. Je n’avais pas connaissance à l’époque du modèle de management interculturel d’Hofstede. Néanmoins et avec beaucoup d’étonnement, je me rappelle avoir accueilli cet homme avec beaucoup de convivialité et sans jugement.

Qu’avez-vous fait ?

Nous avons pris le temps de nous découvrir. Il est vrai que je n’étais pas très pressé. Les erreurs avaient été commises par mon prédécesseur, les livraisons étaient bloquées et je ne risquais pas une détérioration plus avancée de notre encours clients. Je bénéficiais donc une situation « idéale » pour créer une nouvelle relation. De repas d’affaires en après-midi à discuter dans les rues de Dubaï, je créais peu à peu avec Monsieur Nazir une relation de qualité.

L’humilité pour réussir en management interculturel :

Je le trouvais très attachant, humble et extrêmement calme compte tenu de la situation. Les dissensions étaient majeures entre les associés. Il avait du leadership et malgré les difficultés, la communication interculturelle entre nous fonctionnait bien. Je prenais mon temps, lui appréciait cela.
Après quelque temps, il m’a proposé de créer une nouvelle société pour importer des produits, dont il serait l’unique actionnaire, ce à quoi je répondis que j’avais besoin de réfléchir et d’en parler au siège. Quelques semaines après, je me rendais au Pakistan où je passais l’ensemble de la semaine à visiter les plus grandes villes et à évoquer avec lui la stratégie. À la fin de mon déplacement, je fus surpris de l’entendre proposer de régler l’ensemble des dettes qui avaient été contractées par ses associés. Quelque temps plus tard, nous avons effectivement reçu le virement qui soldait le passif. J’étais à la fois surpris et fier de cette réalisation. Nous avons redémarré progressivement l’activité. Belle façon de réussir en management interculturel avec une problématique de dette client délicate.

Une relation d’affaire qui se perpétue dans le temps…

Aujourd’hui, Monsieur Nazir me téléphone encore pour me souhaiter une bonne année au moment du nouvel an, à Nooruz. Il est vrai qu’avec un indice de 14, je conseille à tous les Occidentaux se rendant au Pakistan d’être extrêmement prudent et d’investir d’abord dans la relation. L’exemple ci-dessus montre combien le jeu en vaut la chandelle. D’ailleurs, ferais-je désormais partie de sa famille au sens « hofstedien » ? Rien n’est moins sûr.