Démotivation au travail : la repérer et y répondre

Qu'est-ce que la démotivation au travail ?

La démotivation au travail désigne une perte d'élan durable : la personne continue de faire son travail, mais sans l'énergie, l'initiative ni l'implication qu'elle y mettait auparavant. Elle se distingue d'un simple passage à vide, qui dure quelques jours et se résorbe seul. Elle n'a rien à voir non plus avec la paresse : un salarié démotivé est le plus souvent quelqu'un qui a été motivé, et qui ne trouve plus dans son travail ce qui le faisait avancer.

Comprendre la démotivation suppose donc de comprendre la motivation au travail elle-même. Le psychologue Frederick Herzberg a montré que l'une n'est pas exactement le contraire de l'autre. Certains facteurs, comme le salaire, les conditions de travail ou les relations avec la hiérarchie, provoquent de l'insatisfaction lorsqu'ils font défaut. D'autres, comme la reconnaissance, l'intérêt du travail ou les responsabilités, font naître la motivation lorsqu'ils sont présents. Un salarié peut donc être satisfait de sa paie et de ses conditions de travail, et pourtant démotivé, parce que son travail ne lui apporte plus rien d'autre.

Démotivation, désengagement, épuisement : ne pas tout confondre

Le mot recouvre des réalités voisines qu'il vaut mieux distinguer, car elles n'appellent pas la même réponse :

• la démotivation : l'envie s'est émoussée, mais la personne reste présente et peut retrouver son élan si la cause est traitée ;
• le désengagement : la personne a pris ses distances avec l'entreprise elle-même et ne fait plus que le strict nécessaire, ce que l'on appelle parfois la « démission silencieuse » ;
• l'ennui et la perte de sens (bore-out et brown-out) : deux formes de démotivation liées au contenu du travail, trop pauvre dans un cas, jugé inutile ou contraire à ses valeurs dans l'autre ;
• l'épuisement professionnel (burn-out) : un état d'épuisement physique et émotionnel qui relève de la santé, et pas seulement du management.

La démotivation peut être un signe précoce d'épuisement. Si un collaborateur paraît à bout, ou si vous percevez une souffrance réelle, la bonne réponse n'est pas de chercher à le remotiver, mais de l'orienter vers la médecine du travail.

Les signes d'un salarié démotivé

Aucun signe, pris isolément, ne prouve qu'une personne est démotivée. Ce qui doit alerter, c'est un changement : un écart durable entre la façon dont le collaborateur travaille aujourd'hui et celle qu'il avait il y a quelques mois. Les signaux les plus fréquents se rangent en quatre familles.

Dans le travail

Moins d'initiatives, des délais qui glissent, des erreurs inhabituelles, un travail rendu « juste suffisant ». La personne exécute ce qu'on lui demande, mais ne propose plus rien.

Dans la relation à l'équipe

Un retrait progressif : moins de prises de parole en réunion, moins d'échanges informels, une tendance à s'isoler. Le ton peut aussi changer, avec davantage d'ironie ou de cynisme sur les projets de l'équipe. À distance, ce retrait passe plus facilement inaperçu, d'où l'importance des rituels pour animer une équipe à distance.

Dans la présence

Des retards plus fréquents, des absences courtes et répétées, des départs à l'heure pile chez quelqu'un qui restait volontiers pour terminer un dossier.

Dans le discours

« De toute façon, ça ne changera rien », « Je fais ce qu'on me demande » : ces petites phrases en disent souvent plus long qu'un indicateur.

Attention à ne pas confondre démotivation et tempérament. Un collaborateur réservé, qui parle peu en réunion depuis toujours, n'est pas démotivé : c'est son style. Les outils de lecture du comportement, comme le profil DISC, aident justement à distinguer une manière d'être habituelle d'un changement qui doit alerter.

Les causes les plus fréquentes de la démotivation au travail

Les enquêtes annuelles de Gallup le rappellent : en France, moins d'un salarié sur dix se dit réellement engagé dans son travail, et le manager direct explique une large part des écarts d'engagement entre équipes. Les causes de la démotivation sont rarement uniques ; on retrouve presque toujours une combinaison des facteurs suivants :

• le manque de reconnaissance : un travail bien fait qui passe inaperçu, des retours qui n'arrivent que lorsque quelque chose ne va pas ;
• la perte de sens : ne plus voir à quoi sert son travail, ou le juger contraire à ce que l'on croit juste ;
• un management inadapté : des objectifs flous ou changeants, un contrôle excessif, ou à l'inverse une absence totale de suivi ;
• une charge mal calibrée : trop de travail use, trop peu ennuie, et les deux démotivent ;
• l'absence de perspectives : pas d'évolution possible, pas de formation, le sentiment de tourner en rond ;
• un climat d'équipe dégradé : des tensions non traitées, des non-dits, un sentiment d'injustice dans la répartition des tâches ;
• des causes personnelles : une difficulté de santé ou familiale, qui ne relève pas du management mais qui mérite d'être entendue.

Il existe enfin une cause plus discrète, et souvent la plus durable : le décalage entre le poste et ce qui motive profondément la personne. Un collaborateur animé par le besoin de comprendre s'éteint dans un poste fait de tâches répétitives. Un autre, attiré par l'influence et les responsabilités, se démotive s'il n'a jamais voix au chapitre. Les six motivations décrites par Eduard Spranger offrent une grille utile pour repérer ces décalages.

Les conséquences pour l'équipe et l'entreprise

Une démotivation qui s'installe coûte cher, et pas seulement à la personne concernée. La qualité du travail baisse, les erreurs se multiplient, les délais s'allongent. Surtout, la démotivation se propage : dans une équipe, un collègue qui décroche reporte sa charge sur les autres et installe un climat de lassitude. À terme, ce sont souvent les meilleurs éléments qui partent, ceux qui ont le plus d'options ailleurs.

1. Observer avant d'interpréter

Notez des faits précis et datés : un livrable en retard, une réunion où la personne n'a rien dit, un changement de ton. Les faits permettent d'ouvrir la discussion sans jugement, là où une impression (« je vous trouve moins investi ») met immédiatement l'autre sur la défensive.

2. Ouvrir le dialogue en entretien individuel

Choisissez un moment calme, en tête-à-tête, et partez de vos observations. Posez ensuite des questions ouvertes, et écoutez vraiment les réponses :

• « Qu'est-ce qui vous donnait de l'énergie dans votre travail il y a un an ? Et aujourd'hui ? »
• « Qu'est-ce qui vous use le plus en ce moment ? »
• « Si vous pouviez changer une seule chose dans votre poste, laquelle choisiriez-vous ? »
• « Qu'est-ce que je pourrais faire différemment, de mon côté ? »

La dernière question est la plus difficile à poser, et souvent la plus utile : la démotivation tient aussi, parfois, à la relation avec le manager.

3. Identifier la cause

L'entretien permet en général de situer le problème : dans le poste lui-même (contenu, charge, perspectives), dans l'équipe (climat, répartition du travail, conflits), dans la relation managériale, ou en dehors du travail. Chaque cause appelle une réponse différente : traiter un manque de reconnaissance par une formation, ou une perte de sens par une prime, ne mène nulle part.

4. Ajuster ce qui peut l'être

Confier une mission qui correspond mieux à ce qui motive la personne, clarifier un objectif, alléger ou enrichir une charge, reconnaître précisément un travail accompli, ouvrir une perspective de formation ou de mobilité : les leviers sont nombreux, et la plupart ne coûtent rien. L'essentiel est de construire la réponse avec la personne, et non pour elle.

5. Suivre dans la durée

Une démotivation installée ne se résout pas en un entretien. Fixez un nouveau point quelques semaines plus tard, pour mesurer ce qui a changé. Et si rien ne bouge malgré vos efforts, osez la question de fond : le poste correspond-il encore à la personne ? Une mobilité interne, voire un départ préparé ensemble, vaut parfois mieux qu'une démotivation qui s'éternise.

Prévenir la démotivation : le rôle du manager

La meilleure réponse à la démotivation reste de l'anticiper. Quelques habitudes managériales suffisent souvent à la tenir à distance :

• connaître ce qui motive chacun de vos collaborateurs, et pas seulement ses compétences ;
• reconnaître le travail accompli de façon précise et régulière, pas seulement lors de l'entretien annuel ;
• expliquer le pourquoi des décisions et des objectifs, pour que chacun voie à quoi sert son travail ;
• laisser de l'autonomie sur la façon de faire, une fois le résultat attendu clarifié ;
• traiter les tensions dans l'équipe avant qu'elles ne s'installent.

Ces habitudes relèvent moins de la technique que de la posture : un manager qui sait ce qui l'anime lui-même repère plus facilement ce qui anime, ou n'anime plus, les autres. C'est l'un des axes de nos parcours de leadership pour managers.

Questions fréquentes sur la démotivation au travail

Cet article a été rédigé par Marc Prager.