Comment réussir en management interculturel ?

S’adapter à l’autre

Nombre de Français expatriés dans des pays à fort indice de collectivisme peinent à admettre une règle simple : le travail ne commence vraiment que lorsque leur interlocuteur a pris le temps de les connaître.

Quelques définitions en management interculturel :

D’après la définition de Hofstede, l’individualisme caractérise les sociétés où les liens entre individus restent lâches : chacun se soucie avant tout de soi-même ou de sa famille proche (famille nucléaire, parents, enfants, frères et sœurs).

Collectivisme et individualisme en management interculturel

Le collectivisme, à l’inverse, caractérise les sociétés où l’individu est intégré dès la naissance à des groupes à la cohésion forte — un facteur déterminant pour la cohésion d’équipe. Ce groupe d’appartenance protège ses membres leur vie durant, en échange de leur loyauté. Quel impact sur le management interculturel ? Dans les sociétés à IDV faible, on fait affaire avec des gens que l’on connaît. Pour faire du business avec la Russie par exemple, il faut cultiver des relations solides avec vos interlocuteurs russes, passer du temps avec eux à la chasse ou à la pêche : un excellent moyen de bâtir la confiance. Vous, managers français, serez sans doute surpris du temps qu’il faut investir pour simplement faire connaissance.

Ne brûlez pas l’étape de la connaissance de l’autre

Accordez-lui toute son importance et prenez le temps qu’il faut : dans certains pays, cette étape peut s’étirer sur des mois, voire des années. Plus vous l’investirez, plus vos relations gagneront en efficacité. Le graphique ci-dessous détaille les indices d’individualisme et de collectivisme : savoir prendre son temps au Moyen-Orient reste l’une des clés de la réussite en management interculturel.

L’impact sur la démarche commerciale

Quelle que soit la qualité de votre offre, il est prématuré d’en faire la démonstration avant d’avoir été « accepté inconditionnellement » en tant qu’individu. Un Saoudien ne juge pas une offre uniquement à travers des tests consommateurs : il évalue avant tout votre leadership et votre sensibilité aux équipes multiculturelles qui vous entourent. Les références à des magazines techniques ne feront pas non plus la différence face à vos concurrents. Si votre client vient d’un pays à l’indice IDV inférieur à 40 (comme la Russie ou l’Arabie Saoudite), il se concentre avant tout sur la qualité de la relation avec vous. Construisez donc un projet interculturel et relationnel, pas seulement technique. L’évaluation portera surtout sur votre savoir-être : gardez-vous de vanter vos produits dès les premiers entretiens.

Comment procéder pour réussir en management interculturel ?

Je préfère poser la question autrement : « qui achète-t-on » ? Et la réponse, c’est vous — pas le produit, ni l’offre de services. À l’époque où j’étais basé à Dubaï, j’ai souvent vu des clients saoudiens prendre des décisions d’achat qui me semblaient douteuses en termes de rationalité. Fondées sur la qualité du rapport humain, elles étaient en réalité parfaitement logiques. Exemple : j’achète à M. Georges parce que je lui fais confiance et que je le connais depuis des années. La qualité de son offre n’est pas secondaire, mais elle ne pèse pas plus lourd que la qualité de notre relation.

Aux managers interculturels qui se rendent dans un pays à faible indice IDV

Les pays à indice IDV inférieur à 50 regroupent le Moyen-Orient, l’ex-URSS et la majeure partie de l’Asie — soit environ les deux tiers de la population mondiale. Un marché considérable, donc. Mon premier conseil : prenez le temps d’observer le terrain avant d’agir. Bombarder votre interlocuteur d’e-mails, d’échantillons et de références techniques ne mènera à rien. Privilégiez les rendez-vous informels, parlez d’humain, de vos valeurs et des qualités attendues d’un leader d’équipe.

La recommandation du coach interculturel

Prenez ensuite le temps de « réseauter » et d’échanger avec votre client. Après le troisième voyage à Riyad, il est probable que votre hiérarchie commence à s’interroger sur la rentabilité de vos déplacements — une rentabilité effectivement difficile à défendre sur le papier, et ces dépenses pourraient sembler superflues. Cédez à cette pression et vous irez dans le mur assez vite. Acceptez au contraire les principes du management interculturel en Arabie Saoudite, et les résultats vous récompenseront largement. Le tableau de Hofstede pourra vous aider à justifier cette démarche auprès de votre direction.

Mon expérience de consultant interculturel au Pakistan

Voilà une vingtaine d’années, j’ai eu l’opportunité de partir travailler à Dubaï. Le Pakistan (IDV 14) faisait partie de la région Moyen-Orient dont j’avais la responsabilité. J’étais alors employé par le groupe Seb, qui disposait au Pakistan d’une petite structure d’emboutissage où notre distributeur fabriquait des articles Tefal — casseroles et poêles.

Gardez le cap, quelle que soit la complexité

Je me souviens combien il était difficile de travailler avec ce pays. Des problèmes de paiement s’étaient accumulés avec notre distributeur, et j’ai reçu un jour la visite de l’un des associés, Monsieur Nazir. En pleine crise de paiement, nous avions stoppé les livraisons. Je ne connaissais pas encore le modèle de management interculturel d’Hofstede à l’époque. Pourtant, à ma propre surprise, je me souviens avoir accueilli cet homme avec beaucoup de convivialité, sans le moindre jugement.

Qu’avez-vous fait ?

Nous avons pris le temps de nous découvrir — d’autant que je n’étais pas pressé. Les erreurs venaient de mon prédécesseur, les livraisons étaient déjà bloquées, et je ne risquais pas d’aggraver notre encours clients. Une situation presque « idéale » pour construire une nouvelle relation. De repas d’affaires en longues discussions dans les rues de Dubaï, j’ai bâti peu à peu avec Monsieur Nazir une relation de qualité.

L’humilité pour réussir en management interculturel :

Je le trouvais attachant, humble et étonnamment calme au vu de la situation — les tensions entre associés étaient pourtant majeures. Il avait du leadership, et malgré les difficultés, notre communication interculturelle fonctionnait bien. Je prenais mon temps ; il appréciait visiblement cela. Quelque temps après, il m’a proposé de créer une nouvelle société d’importation dont il serait l’unique actionnaire — je lui ai répondu avoir besoin d’y réfléchir et d’en parler au siège. Quelques semaines plus tard, je me rendais au Pakistan pour une semaine entière, à visiter les grandes villes et discuter stratégie avec lui. À la fin de mon séjour, il m’a surpris en proposant de régler l’intégralité des dettes contractées par ses associés. Le virement qui soldait le passif est effectivement arrivé quelque temps après — j’en étais à la fois surpris et fier. Nous avons pu relancer l’activité progressivement : une belle illustration de ce que le management interculturel peut apporter face à une dette client délicate.

Une relation d’affaires qui dure…

Aujourd’hui encore, Monsieur Nazir m’appelle chaque année pour Nooruz, le nouvel an. Avec un indice de 14, je recommande à tout Occidental se rendant au Pakistan d’être extrêmement patient et d’investir d’abord dans la relation : l’exemple ci-dessus montre à quel point le jeu en vaut la chandelle. Ferais-je désormais partie de sa famille au sens « hofstedien » du terme ? Rien n’est moins sûr.

Cet article a été rédigé par Marc Prager.