Cas pratique : la fusion Daimler-Benz et Chrysler

L'impact du management interculturel sur les négociations internationales.

Il ne s'agit pas ici d'un manque d'innovation en recherche et développement, ni de la notoriété des marques. Et si le management interculturel s'invitait dans le débat ? Les deux entreprises affichaient des cultures managériales très différentes. Découvrons ensemble comment deux leaders industriels ont réussi un tel « exploit ».

Quelles ont été les difficultés interculturelles rencontrées ?

La négociation de départ s'est déroulée assez facilement : les deux parties étaient d'accord sur le principe de la fusion-acquisition. La préoccupation managériale essentielle portait sur les styles de management. Piloter un projet multiculturel de cette envergure était une première dans l'automobile — et l'interculturalité, hélas, n'a pas été suffisamment au cœur de la gestion des ressources humaines.

Quels sont les enseignements en management interculturel de la fusion manquée entre Daimler-Benz et Chrysler ?

La fusion manquée entre Daimler-Benz et Chrysler met en lumière l'importance cruciale de comprendre et de gérer les différences culturelles en management interculturel. Elle souligne la nécessité de reconnaître et d'intégrer activement les différentes approches managériales, les valeurs d'entreprise, les attentes des collaborateurs, et l'importance de la communication pour assurer une collaboration efficace entre équipes multiculturelles.

Dans le cadre de nos formations en management interculturel, nous aimons nous appuyer sur des exemples et des cas pratiques réels.

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Qu’aurait pu faire Daimler-Benz ?

Déployer un programme élargi de formation à la communication interculturelle.
Rappeler les fondamentaux du management interculturel à l'ensemble des dirigeants.
Piloter la stratégie d'entreprise avec un prisme multiculturel.
Intégrer les différentes cultures dans le management opérationnel.
Anticiper les conflits en développant des équipes multiculturelles.
Investir sur les expatriés via la mobilité internationale.

Quels sont les montants de la fusion-acquisition au début et à la fin de l’aventure ?

Chrysler est acquis en 1998 pour 36 milliards de dollars — on peut considérer cette somme comme la valorisation de départ. La société sera revendue à un investisseur en 2007, pour 7,4 milliards de dollars représentant 80 % du capital. Mercedes conserve le solde.

Sur le front de l’emploi, peu de risques à prévoir.

L'opération ne semble pas nécessiter d'ajustement de coûts à court terme, même si le syndicat allemand IG Metall se montre sceptique. Dès le départ, l'idée de fermer des usines est écartée : il n'y a pas de divergence culturelle sur les réductions d'effectifs, tout simplement parce qu'elles ne sont pas au programme.

Quels sont les acteurs clés du processus de fusion acquisition ?

Chez Mercedes, c'est Jürgen Schrempp, président du groupe, qui est à l'origine du projet — un dirigeant allemand rompu au management d'équipes de direction. Il quitte ses fonctions en 2005 ; la direction générale est reprise par Dieter Zetsche, qui décidera de vendre Chrysler à un investisseur, Cerberus Capital Management. C'est la fin de l'aventure de cette mégafusion, et l'heure du bilan. Ce cas pratique en management interculturel illustre l'impact du style de management d'un dirigeant sur les résultats de l'entreprise.

Quels sont les pertes financières au moment du rachat ?

Au moment du rachat par le fonds d'investissement Cerberus Capital Management, la valeur de Chrysler n'est plus que de 5,5 milliards d'euros, pour 80,1 % du capital repris. Soit une perte de 12,6 milliards de dollars en neuf ans.

Les conséquences financières de la non-prise en compte des différences culturelles

Voici comment se présente ce calcul financier ramené à des périodes plus courtes :

À l'année : l'impact des différences culturelles s'élève à 1,4 milliard de dollars.
Au mois : l'impact du management interculturel atteint 117 millions de dollars.
Au jour : l'impact de la diversité culturelle représente 3,8 millions de dollars.
À la minute : l'impact du management international s'élève à 2 700 dollars.

Dans quelle mesure s’agit-il d’un problème de management interculturel ?

Procédons par élimination. Il ne s'agit pas d'un problème de complémentarité de gamme : les véhicules des deux constructeurs sont suffisamment différents. Il ne s'agit pas non plus d'un problème de complémentarité géographique — Chrysler est très présent en Amérique du Nord, là où Daimler-Benz ne l'est pas. Ce qui fait de cette fusion-acquisition un cas pratique en management interculturel, ce sont les pertes accumulées en si peu de temps.

Appliquons le modèle de management interculturel en entreprise

Cette opération de fusion-acquisition révèle différents degrés de risque interculturel. Voyons ce qu'apporte le modèle de management interculturel en matière de gestion de ces risques, en illustrant chaque niveau par l'une des dimensions du modèle.

Le modèle de management interculturel d'Hofstede. Comprendre les différences culturelles entre l'Allemagne et les États-Unis — Modèle de management interculturel d’Hofstede. Indices Allemagne et USA

Les risques interculturels élevés :

Ce risque se situe principalement sur l'orientation court terme / long terme. Les Allemands s'intéressent surtout à la pérennité de leur investissement, quand les Américains suivent de près les publications financières trimestrielles. Manager une équipe multiculturelle, c'est donc savoir composer avec le court terme et le long terme.

Les risques interculturels acceptables :

La dimension individualisme / collectivisme aurait dû être au cœur des préoccupations de Daimler-Benz. Les États-Unis affichent l'un des indices d'individualisme les plus élevés au monde : chacun y est censé subvenir à ses propres besoins, et l'idée d'un tissu social plus serré entre ouvriers, propre à la culture germanique, y trouve peu d'écho. Pour les Allemands, davantage de dialogue est nécessaire — une tentative qui risque de susciter l'incompréhension de leurs homologues américains. La professionnalisation du management d'équipe permet toutefois de réduire les stéréotypes.

Les risques interculturels faibles :

Sur l'indice de distance hiérarchique d'Hofstede, le rapport à l'autorité est sensiblement le même des deux côtés : ni les Américains ni les Allemands n'ont tendance à sacraliser leur chef, et la façon d'exercer le pouvoir reste comparable dans les deux sociétés. Il y a donc peu de risques sur cette dimension — la preuve que des cultures différentes peuvent parfois converger sur certains indices.

Quelles recommandations faire à l’acquéreur sur sa communication interculturelle ?

Classons les propositions de cette étude de cas par ordre de pertinence, et détaillons les trois principales :

Rappeler que, dans cette fusion-acquisition, certaines différences culturelles pèsent moins que le rapport de force entre acquéreur et cible.
Faire entrer davantage de femmes dans l'équipe dirigeante pour équilibrer culture masculine et culture féminine.
Proposer un groupe de travail pour explorer comment les différences culturelles naissent aussi du rapport à l'incertitude.
Mettre en œuvre un programme pour développer les compétences en management interculturel des dirigeants.
Concentrer les efforts sur la dimension long terme / court terme, celle où chaque partie a le plus à apprendre de l'autre.
Inviter les équipes dirigeantes de Chrysler à abandonner rapidement les analyses trimestrielles de profits, au profit de KPI centrés sur la dimension long terme de Hofstede.
Adapter les recommandations de Daimler en matière de politique de rémunération pour mieux correspondre aux attentes des Américains, dont le niveau d'individualisme compte parmi les plus élevés au monde.
Faire appel à une agence de communication pour expliquer comment la valeur « réussite collective » a porté le développement de Daimler depuis sa création.

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Cet article a été rédigé par Marc Prager.

Cas pratique en management interculturel