Cas pratique en management interculturel

Cela devait être une des plus grosses acquisitions de l’industrie automobile. Comment deux constructeurs Mercedes et Chrysler ont-ils réussi à perdre autant d’argent en si peu de temps ? Voici un cas pratique en management interculturel. Il vous permettra d’illustrer les concepts théoriques.

Comment les négociations internationales sont impactées par le management interculturel.

Le sujet n’est pas ici de manque d’innovation en recherche et développement. Ce n’est pas non plus la notoriété des marques qui est en cause. Et si le management interculturel s’invitait dans le débat ? Les deux entreprises présentent des cultures managériales très différentes. Découvrons ensemble comment deux leaders industriels ont réussi un tel « exploit ».

Quelles ont été les difficultés interculturelles rencontrées ?

La négociation de départ a été assez aisée. Les deux parties étaient d’accord sur le principe de la fusion acquisition. La préoccupation managériale essentielle concernait les styles de management. La gestion de projet multiculturel de cette envergure était une première dans l’automobile. L’interculturalité, hélas, n’a pas été au cœur de la gestion des ressources humaines.

Qu’aurait pu faire Daimler-Benz ?

  • Déployer un programme de formation à la communication interculturelle élargi.
  • Rappeler les fondamentaux du management interculturel à tous ces dirigeants.
  • Piloter la stratégie d’entreprise avec un prisme multiculturel.
  • Intégrer les différentes cultures dans le management opérationnel.
  • Anticiper les conflits en développant des équipes multiculturelles.
  • Investir sur les expatriés par la mobilité internationale.

Quels sont les montants de la fusion-acquisition au début et à la fin de l’aventure ?

La société Chrysler est acquise au prix de 36 milliards de dollars, en 1998. Nous pouvons donc considérer que c’est la valorisation de départ. La société Chrysler sera revendue à un investisseur en 2007, pour un montant de 7,4 milliards de dollars qui représentent 80 % du capital. Mercedes conserve le solde.

Sur le front de l’emploi, peu de risques à prévoir.

Il semblerait que l’opération ne nécessite pas à court terme d’ajustement sur les coûts. Même si le syndicat allemand IG Metall semble sceptique. Dès le début de l’opération, l’idée de fermer des usines est écartée. Il n’y a pas de divergences culturelles sur les réductions d’effectifs. Elles ne sont pas au programme.

Quels sont les acteurs clés du processus de fusion acquisition ?

Chez Mercedes il y a Jurgen Schrempp qui est président. Il est à l’origine du projet. De nationalité allemande,il sait manager des équipes de direction. Il quitte ses fonctions en 2005. La direction générale sera reprise par Monsieur Dieter Zetsche qui décidera de vendre Chrysler à un investisseur, Cerberus Capital Management.  C’est la fin de l’aventure de la mégafusion et le moment du bilan. Ce cas pratique en management interculturel nous montre l’impact du style de management de dirigeant sur les résultats de l’entreprise.

Quels sont les pertes financières au moment du rachat ?

Au moment du rachat par le fonds d’investissement Cerberus Capital Management la valeur de Chrysler n’est plus que de 5,5 milliards d’euros pour la reprise de 80,1 % de Chrysler. Cela représente donc une perte de 12,6 milliards de dollars sur une période de neuf années.

Introduction au Management interculturel : les conséquences financières de la non-prise en compte des différences culturelles ?

Voici comment se présente le calcul financier de l’opération sur des périodes plus courtes :

  • Annuel : l’impact des différences culturelles : 1,4 milliards de dollars
  • Mensuel : l’impact du management interculturel est de 117 millions de dollars
  • Quotidien : l’impact de la diversité culturelle est de 3,8 millions de dollars
  • À la minute : l’impact du management international est de 2, 700 de dollars

Dans quelle mesure s’agit-il d’un problème de management interculturel ?

Nous procédons maintenant par élimination. Il ne s’agit pas d’un problème de complémentarité de gamme. Les véhicules fabriqués et commercialisés par les deux constructeurs sont suffisamment différents. Il ne s’agit pas non plus d’un problème de complémentarité géographique. Chrysler est très présent sur l’Amérique du Nord. Là où Daimler-Benz ne l’est pas. Ce qui fait de cette fusion-acquisition un cas pratique en management interculturel, ce sont les pertes accumulées en peu de temps.

Appliquons le modèle de management interculturel en entreprise

Nous constatons différents degrés de risque interculturel dans le cadre de cette opération de fusion-acquisition. Regardons les apports du modèle de management interculturel en matière de gestion des risques interculturels. Nous illustrons chacun des niveaux de risques par une des dimensions du modèle.

Le modèle de management interculturel d'Hofstede. Comprendre les différences culturelles entre l'Allemagne et les États-Unis
Modèle de management interculturel d’Hofstede. Indices Allemagne et USA

Les risques interculturels élevés :

Il se situe principalement sur l’orientation à court et à long terme. Les Allemands sont intéressés par la pérennité de leur investissement. Les Américains vont suivre avec attention les publications financières trimestrielles. Manager une équipe multiculturelle c’est donc prendre en compte le long terme et le court terme.

Les risques interculturels moyens :

La dimension individualisme et collectivisme aurait dû être au cœur des préoccupations de la société Daimler-Benz. Les États-Unis ont un indice d’individualisme parmi les plus élevés au monde. Cela signifie qu’aux États-Unis chacun est censé subvenir à ses propres besoins. Ils ne seront pas réceptifs à la culture germanique qui mettra en place un tissu social plus serré entre les ouvriers. Pour les Allemands, plus de dialogue est nécessaire. Cette tentative risque de générer du mépris de la part de leurs homologues américains. La professionnalisation du management d’équipe permet de réduire les stéréotypes.

Les risques interculturels faibles :

Sur l’indice de distance hiérarchique d’Hofstede, le rapport à l’autorité est sensiblement le même. Ni les Américains ni les Allemands ne vont avoir tendance à sacraliser leur chef. La façon d’exercer le pouvoir entre les deux sociétés sera équivalente. Il n’y a donc que peu de risques sur cette dimension. Des cultures différentes s’expriment à travers des relations professionnel parfois peu distante en termes d’indice de distance hiérarchique.

Quelles recommandations faire à l’acquéreur sur sa communication interculturelle ?

Classer les propositions de cette étude de cas pratique en management interculturel par ordre de pertinence. Illustrez les trois principales :

  • Rappeler que dans cette fusion-acquisition, il y a des différences culturelles qui sont moins stratégiques que le concept d’acquéreur et de cible.
  • Faire rentrer des femmes dans l’équipe dirigeante afin d’équilibrer la culture masculine et la culture féminine.
  • Proposer un groupe de travail pour découvrir comment les différences culturelles viennent aussi du rapport à l’incertitude.
  • Mettre en œuvre un programme pour développer les compétences en management interculturel des dirigeants.
  • Axer les efforts sur la dimension long terme -court terme, car c’est sur celle-ci que les uns ont le plus à apprendre des autres et vice versa.
  • Informer les équipes dirigeantes de Chrysler de mettre fin rapidement aux analyses trimestrielles des profits. Identifier des KPI qui prennent uniquement en considération la dimension long terme de Hofstede.
  • Adapter les recommandations de Daimler en matière de politique de rémunération pour mieux correspondre aux attentes multiculturelles des Américains, dont le niveau d’individualisme est un des plus élevés au monde.
  • Identifier une agence de communication pour expliquer comment la valeur « réussite collective » a permis de développement de Daimler depuis la création.

Découvrir le management interculturel sur rendez-vous :

NOM

E-MAIL

SUJET

MESSAGE